здавалися дуже гарними й точними, але були цілковитою нісенітницею.
Я знав, що в Easel каскадна модель викине нас за межі дедлайнів на місяці, якщо не роки. Ми мали розробити зовсім інакший спосіб управління проектами. Я пішов до генерального директора і сказав, що діаграми Ґантта не для нас. Він був шокований і вимагав пояснити чому.
– Скільки діаграм Ґантта ви бачили за свою кар’єру? – спитав я.
– Сотні, – сказав він.
– А скільки з них справдилися?
– Жодної, – відповів він після паузи.
Саме тоді я й пояснив йому, що збираюся презентувати наприкінці місяця робоче програмне забезпечення, а не невиконану діаграму Ґантта. Він зможе випробувати його сам і переконатися, що ми на правильному шляху. Ми маємо спробувати це, якщо хочемо вкластись у відведені строки.
Кілька тижнів ми з командою витратили на читання сотень документів, книжок та статей з організації команд і розробки продукту. А потім один розробник якось приніс статтю з Harvard Business Review від 1986 року, написану двома японськими викладачами економіки Гіротакою Такеучі та Ікуджиро Нонакою. Вона називалася «Розробка нового продукту. Нові правила гри». Такеучі та Нонака вивчали команди кількох найбільш продуктивних та інноваційних компаній світу: Honda, Fuji-Xerox, 3M, Hewlett-Packard та інших. Вони стверджували, що старий спосіб розробки продукту, заданий фазовою системою планування програм NASA, – каскадна модель – дефектний у своїй основі. Натомість найкращі компанії використовують ступеневий процес розробки, який є швидшим та гнучкішим. Ці команди мають різнопрофільних фахівців, автономію та взаємопідтримку. При цьому вони ставлять перед собою мету вийти за межі досягнутого раніше. Вони прагнуть чогось більшого за самих себе. Менеджмент не диктує їм, що робити. Навпаки, керівники компаній виступають у ролі лідерів-слуг та посередників, зосереджених на прибиранні перешкод зі шляху їхніх команд, а не на вказівках, котрий продукт розробляти і як. Японські викладачі порівнювали робочий процес із грою в регбі й казали, що найкращі команди діють так, немов гуртуються задля досягнення спільної мети, що й називається Scrum: «…м’яч пасується всередині команди, яка рухається полем як єдине ціле»[6].
Коли стаття Такеучі та Нонаки тільки вийшла, вона наробила галасу, але то було за сім років до того, як ми прочитали її в Easel. Усі нею захоплювались, але ніхто нічого із цим не робив. Пересічний американський менеджер був не здатний осмислити її ідеї, навіть попри те, що Toyota швидко збільшувала свою частку ринку, використовуючи цей підхід. В Easel нам не було чого втрачати. Ми вирішили спробувати, хоча стаття й описувала більше виробничу сферу, а не розробку програмного забезпечення. Я вважав, що їхні ідеї приведуть до чогось фундаментального, процедури, що описувала б найкращий спосіб співпраці людей у будь-якій сфері діяльності. Адже вони чудово вкладалися в усі інші експерименти, які я проводив іще з моєї першої роботи у приватному секторі в MidContinent.
Це
Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. «The New New Product Development Game.» Harvard Business Review (січень— лютий 1986 р.): 285–305.
