більшу частину вищого керівництва японських компаній, підвищити керівників середньої ланки та залучити до ділових операцій експертів зі Сполучених Штатів, таких як Демінг. Вплив Демінга на японське виробництво був надзвичайним. Він навчив сотні інженерів того, що називається «статистичним контролем процесів». Основною ідеєю було точне вимірювання зробленого та його якості, а також прагнення до безперервного покращення. Не просто разового покращення, а постійного. Слід завжди шукати, що можна покращити, і ніколи не зупинятися на досягнутому. Для цього потрібно постійно проводити експерименти, які вказуватимуть на можливість досягти кращих результатів. Якщо спробувати цей метод, чи не буде він кращим за старий? Як щодо іншого? Що як змінити один цей момент?
Відомий виступ Демінга перед керівниками японських підприємств у 1950 році. Серед слухачів були й такі люди, як Акіо Моріта, засновник компанії Sony. Демінг тоді сказав їм:
…хоч які чудові у вас технічні фахівці, саме ви, лідери, повинні прагнути успіхів у покращенні якості та однорідності продукції, а ваші техніки мають бути здатні на ці покращення. Отже, перший крок – за керівництвом. Перш за все, техніки вашої компанії та робітники ваших заводів повинні знати, що ви маєте завзяття для вдосконалення якості та однорідності продукції, а також почуття відповідальності за якість продукції.
Якщо лише говорити про це, нічого не вийде. Важливо діяти[8].
Найбільше Демінг відомий якраз своїм методом дій – циклом ПРПД (Планувати, Робити, Перевіряти, Діяти). Цей цикл можна застосувати до виробництва практично всього: автомобіля, відеогри чи навіть паперового літачка.
Коли я навчаю когось застосовувати Scrum, то використовую саме їх – паперові літачки. Я поділяю людей на команди й ставлю перед ними завдання зробити якомога більше паперових літачків, які літатимуть кімнатою. У команді буде три категорії людей. Одна людина перевірятиме, скільки зроблено літачків, які дійсно можуть літати. Друга буде частиною виробничого процесу разом з усіма, але також звертатиме увагу на сам процес та шукатиме способи покращення якості літачків і прискорення їх виробництва. Усі інші концентруватимуться на виготовленні якомога більшої кількості літачків, дійсно здатних пролетіти задану відстань за відведений на це час.
Потім я кажу, що ми маємо виконати три шестихвилинні цикли виробництва паперових літачків. Одну хвилину кожного циклу команди мають Планувати, як вони збираються робити літачки, три хвилин – Робити (виготовляти й тестувати якомога більше літачків, дійсно здатних літати). І нарешті, дві хвилини вони мають Перевіряти. На цьому етапі команда дивиться, як можна покращити процес виготовлення їхніх паперових літачків. Що пішло правильно? Що – неправильно? Чи не слід змінити дизайн? Як можна покращити процес виготовлення? А потім вони Діятимуть. У системі Демінга «діяти» означає змінювати ваш спосіб роботи на основі реальних результатів і реального впливу
Deming, W. Edwards. «To Management.» Промова в Конференц-центрі на горі Хаконе, Японія, 1950 р.
