Вони мають відчуття надзвичайної мети. Ця вища мета дозволяє їм переходити зі звичайних у надзвичайні. Цілком реально саме рішення бути не пересічними, а видатними змінює їхній погляд на самих себе та свої можливості.
2. Автономні. Ці команди самоорганізовані й самокеровані. Вони мають право приймати власні рішення про свою роботу та втілювати їх у життя.
3. Багатофункціональні. Ці команди мають усі вміння й навички, необхідні для виконання проекту: планування, проектування, виробництва, продажів, дистрибуції. Причому ці навички підживлюють та підсилюють одна одну. Один із членів команди, яка розробила революційну нову камеру для Canon, описав це так: «Коли всі члени команди перебувають в одній великій кімнаті, чиясь інформація стає вашою навіть без зусиль. Потім ви починаєте мислити категоріями того, що стоїть на першому або на другому місці для групи загалом, а не лише для вашої ділянки»[9].
То як створити команду, націлену на вищу мету, самоорганізовану та постійно підживлювану вміннями й навичками кожного її члена? Я витратив чимало часу, щоб це зрозуміти. Зрештою, не можна просто кричати на людей, щоб вони були більш самоорганізовані та надзвичайні. Мотивація має йти зсередини. Її нав’язування просто вб’є те, що ви намагаєтесь зробити. Можливо, існує якийсь простий набір правил, що заохочують до створення дива?
Довга сіра лінія
Я повертаюся думками до того часу, коли був частиною однієї з таких дивовижних команд. Це було на початку 1960-х, коли я навчався у Військовій академії Сполучених Штатів, більш відомій як Вест-Пойнт. В останній рік там я був призначений інструктором моєї кадетської роти L2, яку ще називали «Вільною парою»[10].
У 1963 р. у Вест-Пойнті було двадцять чотири роти з номерами від A1 до M1 та від A2 до M2. Тричі на тиждень ці роти виходили на плац і карбували крок у повній парадній формі, з гвинтівками на плечі та шаблями на боці, білими ременями та погонами. Ці парадні шикування були в Академії справжніми змаганнями протягом майже двох століть. На той час наша рота вже більш як сто років пасла задніх у загальному заліку.
Інструктор не має прямої влади. Він не входить до командування ротою. Ніхто йому не підпорядковується. Ніхто не зобов’язаний робити те, що він каже. Але після кожного параду всі інструктори збираються разом і оцінюють кожну роту за різноманітними критеріями. Як інструктор, я вирішив, що можу зробити ситуацію більш зрозумілою для кадетів. Я підготував кольорові схеми того, що йшло правильно, і того, що йшло неправильно, а потім розвісив їх у казармі, де всі хлопці з моєї роти могли бачити їх кожного дня.
Спочатку зауваження були простими. «Чарлі встромив шаблю в багнюку». «Джим не розвернувся синхронно з усіма». «Салют Дейва вийшов недостатньо чітким». Не було жодних покарань чи звинувачень. Були просто факти, викладені всіма іншими інструкторами під час оцінювання. Однак це були причини,
Takeuchi, Hirotaka, and Ikujiro Nonaka. «The New New Product Development Game.»
Пара винищувачів, завданням яких є спостереження за ходом бою тазнищення окремих літаків супротивника. (Прим. перекл.)
