проблем, що постають перед кожним стратегом, – це визначення та підготовка до фундаментальних зрушень, що докорінно змінюють структуру індустрії, – ті, які Ґроув назвав «10-бальними». Ці потужні потрясіння є водночас величезним шансом і лютою загрозою для будь-якого бізнесу. В одних галузях вони стаються раз на 20, 30, або навіть 100 років; в інших – кожні 5 – 10 років. Від 2007 року, приміром, смартфон і планшет здійняли справжні тайфуни в комунікаційній і комп’ютерній галузях. А ще раніше, Apple II, а за ним і Macintosh так само ураганом налетіли на індустрію ПК. Галузь зазнала ще однієї суттєвої трансформації, коли представники нової горизонтальної інфраструктури – Microsoft і Intel – замінили вертикально інтегрованих гігантів. Невміння передбачити ці 10-бальні зміни та швидко адаптуватися до них знищили Digital Equipment Corporation і всі компанії з виробництва міні-комп’ютерів, а також значно послабили позиції в індустрії ПК компаній IBM і Apple. Остання ледве животіла, маючи крихітну частку на ринку, – і це перед тим, як перетворитися на «блокбастер» у сфері споживчої електроніки. На противагу, Microsoft і Intel перетворили цю сейсмічну хвилю на можливість збудувати дві найбільші франшизи у світі бізнесу.
Незалежно від того, як ми називаємо ці докорінні зміни – «руйнівні інновації», за термінологією Клея Крістенсена, або «стратегічні переломні етапи», за словами Ґроува, – роль видатного стратега полягає в тому, щоб визначити їх і розробити стратегію поведінки на період трансформації. Усвідомлення переломного моменту як факту, що вже відбувся, стане лише констатацією смерті бізнесу. Щоб вчасно передбачити потрясіння, потрібні обізнаність, правильний розрахунок часу і належна підготовка. Як зауважує Ґроув у своїй книзі Only the Paranoid Survive, ви будете змушені діяти, «коли не все відомо, коли даних бракує. Навіть прибічникам наукового підходу до менеджменту в переломний момент доведеться покладатися на інстинкти та власну думку».[94] Сформувати цю думку вкрай складно – як упіймати в ефірі слабкий сигнал, сильно зіпсований шумом. Зрештою, видатний стратег має покладатися на судження та інтуїцію, підкріплені досвідом.
Ми зазначали в цьому розділі раніше, що Джобс як генеральний директор пройшов чотири 10-бальні переломні віхи: запровадження графічного інтерфейсу користувача для ПК, переворот у цифровій музиці – iPod та iTunes, революцію у світі смартфонів – iPhone і App Store і появу нового планшетного комп’ютера iPad. Ґроув і Ґейтс разом пережили, принаймні, два великих потрясіння на посаді СЕО. Перше – поява горизонтальної інфраструктури індустрії ПК. Друге – вторгнення інтернету в повсякденне життя як споживацького феномена. 1994 року технічний асистент Ґроува, Шон Мелоні, засадив шефа за комп’ютер і ознайомив його з інтернетом. Пізніше Ґроув розповідав раді директорів, що він насправді мало що зрозумів, але інтуїтивно відчув щось важливе. Коли він вирішив змінити напрямок розвитку Intel зі світу ПК на світ інтернету, він організував двохгодинний семінар, де члени ради директорів сиділи за комп’ютерами поряд з менеджерами компанії, які добре розумілися на техніці. Він прагнув, щоб члени ради директорів усвідомили, що
Grove A.
