успіху, керівник компанії має бути спроможним відслідковувати й те, й інше одночасно. Це не питання «або…або»: або ви заглядаєте далеко за горизонт, або зосереджуєтесь на сьогоденні. Ви повинні тримати в полі зору все. Якщо ви поринете виключно в проблеми, які вас очікують найближчі півроку, ви не побачите своєї цілі; якщо ж сфокусуєтеся тільки на довгостроковій перспективі, ви ризикуєте ніколи не здійснити своїх намірів. Якщо ж ви поєднаєте ці два підходи та будете постійно переглядати та коригувати свої плани, ваші шанси обрати правильний курс сьогодні та успішно пройти шлях у майбутнє значно зростуть.
Конкуренти Microsoft були передбачувані. Добре, що є музеї, щоб це засвідчити.[77]
Зазирай уперед: передбач кроки конкурентів
Коли ви дивитеся вперед, передбачення бажань споживача здається розвагою, особливо в галузях, де нові технології наввипередки змінюють світ. Легко малювати в уяві майбутнє, де товар змітають з полиць магазинів, покупці шикуються в черги довжиною з квартал, ви шаленієте від їхніх схвальних відгуків, а ваші конкуренти потайки схлипують над чаркою. Але ці марення швидко перетворяться на жахіття, якщо вам не вдасться передбачити кроки суперників. Цей урок Ґейтс, Ґроув і Джобс засвоїли від самого початку і завжди пам’ятали.
Мабуть, найвідомішою фразою Енді Ґроува є «Виживають тільки параноїки» – так називалася його книга з менеджменту, яка стала бестселером 1996 року. Ґроув починає книгу з коментаря:
Мені часто приписують гасло «Виживають тільки параноїки». Я й гадки не маю, коли вперше сказав це, але факт залишається фактом: коли йдеться про бізнес, я вірю в силу параної. Успіх бізнесу містить паростки самознищення. Що успішніші ви, то більше охочих відхопити шмат вашого бізнесу, а потім ще і ще, доки нічого не залишиться… Мене непокоять конкуренти. Мене тривожить, що хтось зробить те, що робимо ми, краще й дешевше, і споживач проміняє нас на них.[78]
Перебуваючи на посаді CEO, Ґроув щороку влаштовував дво- або триденні збори для менеджменту, які називали SLRP,[79] а вимовляли назву як «slurp» (гра слів: slurp – плямкання). Там він давав волю своїй параної. За словами Ґроува, він започаткував ці збори, щоб знайти відповідь на запитання «Що я маю зробити сьогодні, щоб розв’язати, а краще, уникнути проблем завтра?».[80] На кожних SLRP Ґроув протягом двох години, а то й довше, аналізував стан справ Intel щодо конкурентів. Наприклад, 1991 року він порівняв Intel з фортецею, яка в облозі конкурентів з усіх боків.[81] Далі він описав, де потенційні вороги планують напад, де застосовують нові методи і чим це наразі загрожує компанії. Intel розробляла дорожні карти для майбутніх продуктів, а паралельно проводила аналіз конкурентоспроможності. Коли керівництво помічало в асортименті продуктів потенційні діри, через які могли увірватися такі конкуренти, як AMD та інші, Ґроув вимагав пришвидшити виконання дорожньої карти або заповнити прогалину новими продуктами раніше,
Білл Ґейтс. Цит. за: [Electronic resource] Computer History Museum, October 1, 2004 – Mode of access: http://www.infoworld.com/t/platforms/ gates-undaunted-linux-769 – Last access: May 27, 2014.
Grove A.
SLRP (скор. від Strategic Long-Range Planning) – стратегічне перспективне планування. (Прим. пер.)
Grove A.
Енді Ґроув. Презентація SLRP, 1991.
