– це, безперечно, феномен JAVA[85] та той галас, який зчинили навколо компанії ISV [Independent Software Vendors]. Ми повинні починати кожен день, пам’ятаючи, що доки цю проблему не розв’язано, то з кожним днем наші позиції слабшають».[86]
На той час Microsoft була однією з найуспішніших компаній світу, а Ґейтс – одним з найбагатших людей. Проте, подібно до Ґроува та Джобса, він ніколи не почувався в безпеці та не заспокоювався. Навіть на піку свого успіху всі три CEO побоювалися, що конкуренти можуть знищити їх за одну мить, якщо вони не будуть достатньо старанними. У результаті вони розмірковували як аутсайдери тоді, коли весь світ бачив у них індустріальних гігантів. Вони примушували працівників усіх рівнів постійно прораховувати майбутні кроки конкурентів.
Відраховуй назад: побудуй бар’єри для конкурентів і заблокуй своїх споживачів
Систематично обмірковувати майбутні дії конкурентів потрібно для того, щоб відрахувати кроки назад і визначати, що вам слід робити сьогодні. Вправні стратеги передбачають найбільш імовірні дії суперників і планують, як їм протистояти. Але дійсно видатний стратег просувається ще на крок уперед і планує, як змінити правила гри, позбавити суперника можливості для маневру, а отже, позбавити винагороди. Часто процес зміни правил має на увазі побудову бар’єрів для конкурентів, щоб заблокувати споживачів раніше, ніж конкуренти почнуть діяти. Як пояснював Брюс Гендерсон, засновник Бостонської консалтингової групи й один з найперших гуру сучасної стратегії, мета цього – «переконати конкурентів не інвестувати в найпривабливіші для вас продукти, ринки та послуги».[87]
Intel застосовувала класичний ґрунтовний підхід для створення бар’єрів для конкурентів. Під керівництвом Енді Ґроува компанія стала безперечним лідером у сфері напівпровідникових технологій, посіла провідні позиції в дизайні, а портфель її патентів ставав дедалі товщим. На початку 1990-х Intel вже сприймали як один з найпопулярніших брендів, але конкуренція ставала напруженішою та набувала різної форми: це і імітатори на кшталт AMD, і альтернативні архітектури мікропроцесорів, як приміром PowerPC від IBM. 1993 року Ґроув вирішив перейти в наступ на конкурентів і спрямував значні кошти у виробничі потужності ще до того, як виник стійкий попит. У розмові з вищим керівництвом компанії він розповів, що створення мікропроцесора i486 стало компанії в 1 мільярд доларів, але в заводи з виробництва процесора наступного, п’ятого, покоління – Pentium, він був готовий інвестувати 5 мільярдів доларів. Наслідки цього рішення для конкурентів були чималими. На початку 1990-х, за свідченням Ґордона Мура, «вступний внесок до клубу впливових гравців на глобальному ринку напівпровідників» становив уже «1 мільярд доларів – причому авансом».[88] Прихильність Intel до широких інвестицій у виробництво змусило із часом цю суму підскочити до неймовірних цифр, а щойно це сталося, кілька потенційних конкурентів вийшли з гри. Рішення Ґроува зробити ставку на збільшення капіталу за два-три роки до виникнення попиту створило міцний бар’єр
Java – мова програмування. (Прим. пер.)
Білл Ґейтс. Меморандум “As Promised: OEM Pricing Thoughts.” Microsoft, для внутрішнього користування, 17 грудня, 1997 [Electronic resource] //
Henderson B.
Енді Ґроув. Презентація SLRP, 1993.
