на інтегральній схемі кожні 18–24 місяці. За Ґроува закон Мура та його вплив на технологічний процес і капітальні витрати обговорювався радою директорів Intel, мабуть, частіше за будь-що інше. Із року в рік для визначення стратегії, планування та розподілу ресурсів найважливішим було переконатися, що Intel рухається в напрямку, спрогнозованому Муром.
Але підтвердження дієвості закону Мура не було кінцевою метою. Метою було завоювання позицій, сприятливих для процвітання Intel у горизонтально структурованій галузі. Ґроув вважав, що фірми, здатні досягти найкращих економічних показників, пануватимуть на своєму рівні, інші ж опиняться у скрутному становищі або зазнають краху. Про те, що комусь вдасться посісти місця на всіх рівнях відразу, взагалі не йшлося. Intel мала полишити ті сфери діяльності, у яких була не спроможна досягти успіху, і зосередитися насамперед на виробництві мікропроцесорів. Еволюція концепції Ґроува та трансформація Intel відбулися не відразу. 1987 року, коли Ґроув обійняв посаду CEO, він оголосив, що 50 % бізнесу Intel мають зайняти «системи», або повністю вкомплектовані комп’ютери. Два роки по тому він поставив на меті перетворити Intel на одну з п’яти найкращих компаній з виробництва систем.[44] Але до 1990 року він зрозумів, що компанії конче потрібно відмовитися від бізнесу систем на користь продукту, який був найбільшою перевагою компанії. У майбутньому слід було виготовляти материнські плати (друковані плати, що містять центральний процесор, пам’ять та інші компоненти), це сприяло б продажу мікропроцесорів. Вони, можливо, вийшли б на ринок супутніх продуктів (наприклад, модемів), де фіксовані витрати відносно низькі. Але компанія триматиметься подалі від тих секторів комп’ютерної галузі, де завдяки великим обсягам виробництва домінують інші великі гравці. Зокрема, 1991 року у зверненні до своєї команди Ґроув висловив категоричне «У жодному разі!» щодо проникнення на ринок «заліза» брендових ПК, оскільки це означало б конкуренцію безпосередньо з клієнтами Intel.[45]
Білл Ґейтс дотримувався такого самого впорядкованого підходу до планування стратегії Microsoft. Співзасновник компанії Пол Аллен спочатку планував виробляти як хард,[46] так і софт.[47] Microsoft дійсно розробила декілька моделей комп’ютерних мишок і клавіатури, але основні сили та ресурси компанії були спрямовані переважно на софт. Ґейтс був непохитним щодо важливості спеціалізації та згодом пояснював: «[Ви] повинні якомога чіткіше визначити єдиний стратегічний курс. Є окремі тактичні напрямки, є окремі суперницькі баталії, але всі вони мають бути частиною однієї воєнної кампанії».[48] Головною метою цієї воєнної стратегії Microsoft було домінування на ринку операційних систем, спочатку за допомогою DOS, а потім – численних версій Windows. Другим фронтом були офісні застосунки (Word, Excel і PowerPoint), веб-браузер (Internet Explorer), серверна операційна система (Windows Server) та інші додаткові програмні продукти. Microsoft значною мірою ігнорував апаратне забезпечення аж до запуску ігрової приставки Xbox 2001 року,
Енді Ґроув. Презентація SLRP, 30 березня, 1990.
Енді Ґроув. Презентація SLRP, 1991.
Хард (від англ. hardware) – апаратне забезпечення, обладнання. (Прим. пер.)
Софт (від англ. software) – програмне забезпечення. (Прим. пер.)
Цит. за: Greene J. “Microsoft’s Big Bet” //
