бизнеса – который стремительно развивается – приходился на фирмы, в которых работало менее 20 % всех профессионалов индустрии консалтинговых услуг. 80 % возможностей быстрого продвижения по службе также приходилось всего на горстку фирм. Поверьте мне, талант имел к этому косвенное отношение. Когда я перешел работать из первого консультационного агентства во второе, я повысил средний интеллектуальный уровень в обеих фирмах.
Однако, переходя из одной фирмы в другую, я сталкивался с одной загадкой: почему мои новые коллеги работали более эффективно, чем прежние? Они вовсе не перерабатывали. Просто следовали двум ключевым направлениям Принципа 80/20.
Во-первых, они осознали, что в большинстве фирм 80 % прибыли дают 20 % клиентов. В консалтинговом бизнесе это означает две вещи: крупные клиенты и долгосрочные контракты с клиентами. Крупные клиенты дают большие объемы работы, и это означает, что вы можете задействовать большую долю молодых низкооплачиваемых консультантов. Долгосрочные контракты создают атмосферу взаимного доверия и повышают для клиента стоимость обращения к другой консалтинговой фирме. Клиенты, работающие с фирмами по долгосрочным контрактам, обычно не обращают внимания на повышение цен на услуги.
В большинстве консалтинговых фирм больше всего радуются приобретению новых клиентов. В моей новой фирме героями считались те, кто дольше всех работал с наиболее крупными клиентами. Они достигали этого благодаря плотной обработке высокопоставленных чиновников этих корпораций-клиентов.
Вторым ключевым моментом, известным нашей фирме, было то, что при работе с любым клиентом 80 % возможных результатов происходит благодаря концентрации на 20 % наиболее важных вопросов. Это не обязательно самые интересные вопросы с точки зрения любопытного консультанта. Но, если наши конкуренты поверхностно анализировали весь спектр проблем клиента, а затем предоставляли ему право решать, следовать или не следовать их рекомендациям, мы корпели над самыми важными вопросами до тех пор, пока не вынуждали клиента действовать успешно. В результате прибыли клиента взлетали до небес – равно как и бюджет нашей консалтинговой фирмы.
Работаете ли вы, чтобы сделать богаче других, или другие работают, чтобы сделать богаче вас?
Вскоре я понял, что и у консультантов, и у их клиентов труд и вознаграждение за него, в лучшем случае, лишь незначительно связано друг с другом. Выгоднее было оказаться в нужном месте, чем быть умным и упорно трудиться. Лучше быть хитрым и концентрироваться на результатах, а не на усилиях по их достижению. Действия на основе нескольких ключевых моментов приносили пользу. Ум же и упорный труд пользы не приносили. К сожалению, в течение многих лет чувство вины и подчинение давлению своих сверстников мешало мне полностью применять это знание; я работал слишком много.
К тому времени, как я это понял, в нашей консалтинговой фирме было уже несколько сотен профессиональных работников и примерно 30 человек, в
