и организации в целом);
е) ответственности (сотрудник отвечает за конечный результат своей работы, воспитывает к себе требовательность);
ж) права на ошибку (работник может ошибиться, но обязательно должен эту ошибку понять).
1.5. Уровни корпоративной культуры. Сильная и слабая корпоративная культура
В культуре основанием служит вершина.
Организационная культура, являясь сложным явлением, должна изучаться как многоуровневое образование. Так, Э. Шейн предложил выделять три уровня организационной культуры:[33]
1) поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;
2) более глубокий – под поверхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;
3) глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов.
По степени формирования одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие – «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства, различными авторами выделяются еще, по меньшей мере, два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.[34] Разделяемость определяет степень признания основных ценностей компании ее членами. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, им необходимо о них знать (или ориентироваться в них). Кроме этого, разделяемость зависит и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и другие поощрения сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.
Степень интенсивности является результатом воздействия систем
Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. СПб.: Питер, 2003. – 236 с.
Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. – 168 с. – С. 32
