и бизнес-процессов позволяет революционным игрокам поставлять ту же ценность, что и традиционные конкуренты, и даже дополнять ее, не воспроизводя обычную цепочку создания ценности. На самом деле основной целью революционных компаний является обеспечение максимальной ценности для конечных клиентов без капиталовложений, необходимости соблюдения нормативных требований и прочих препятствий, с которыми сталкиваются действующие участники рынка, связанные различными обязательствами. Для революционных компаний имеет значение именно новая и усовершенствованная ценность для конечных клиентов, которая характеризует продукты и услуги. В следующей главе мы подробнее рассмотрим и изучим различные формы ценности для клиентов.
Рисунок 7. Безопасность не гарантирована
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Насколько защищенными чувствуют себя руководители, по большей части зависит от интегрированных механизмов защиты, которые они приписывают своим отраслям. 25 % из числа опрошенных полагают, что в их отраслях барьеры для цифровой революции являются «высокими». Возглавляют этот список нефтегазовый сектор (37 %) и финансовые услуги (36 %) (см. рис. 7). Препятствия включают капитальные затраты, сложности соответствия нормативно-правовым требованиям и сложности бизнес-процессов. Однако многим революционным компаниям неинтересно конкурировать на таких условиях.
Выводы
Цифровая революция затрагивает большинство отраслей промышленности и многие аспекты нашей жизни. В эпоху цифровой революции происходит слияние многих технических инноваций (облачные, мобильные и социальные технологии, большие данные). Что происходит при столкновении двух постоянно растущих сил? Увеличивается ли степень их воздействия? Или увеличится площадь воздействия? Изменят ли они направление? Или превратятся во что-то новое?
По мере движения к центру цифрового вихря отрасли промышленности часто сталкиваются, разграничивая источники ценности, а затем сливаются и создают новые конкурентоспособные формы. С повышением уровня диджитализации отрасли разгруппируются и перекомпоновываются таким образом, что само понятие «отраслей» может стать бессмысленным. Конкуренция на основе членства в клубе компаний, которые определяют себя как «банки» или «ЖКХ», через несколько десятков лет может показаться странной. К какой отрасли промышленности принадлежат компании Tesla или Apple?
44 % опрошенных руководителей, которые отмахнулись от угрозы цифровой революции, должны задать себе вопрос: «Почему эти изменения пощадят нас? Когда уверенность превратится в халатность?» Экспоненциальные изменения очень сильно похожи на линейные до тех пор, пока не достигнут «колена кривой», как называет это явление футурист Рэймонд Курцвейл – момента, когда готовиться уже поздно{28}.
Прорывные
Ray Kurzweil «The Law of Accelerating Returns»,
