как в случае использования купонов, вознаграждений или скидок, создающих ценность стоимости для конечного клиента. Наконец, такие фирмы стремятся применить нетрадиционные подходы к управлению персоналом, цепочке поставок и другим сферам бизнеса (использование облачных технологий, аналитики, краудсорсинга и пр.), которые позволяют снижать стоимость и быть более конкурентоспособными, а значит, повысить собственную эффективность. Мы рассмотрим эту тему подробнее в разделе 2 данной книги.
Но ценность стоимости создается не только, когда революционная компания может снизить стоимость своего предложения по сравнению с предложением другого отраслевого предприятия. Она создается также в случае, когда компания по-новому подходит к посредничеству при коммерческих взаимодействиях. Например, сайты для бронирования поездок онлайн, такие как Expedia, LY.com и Orbitz, сами не являются авиалиниями, сетью отелей или агентствами проката автомобилей, но оказывают косвенное ценовое давление на компании, работающие в этих отраслях (и прямое давление на конкурентов в своей области, а именно на туристические агентства). С помощью этих сайтов становится легче сравнивать цены, что обеспечивает ценность стоимости для конечных клиентов, но ограничивает способность влиять на цены компаний, чьи услуги продаются с помощью этого канала.
Существует 5 бизнес-моделей (см. таблицу 1), которые отражают большинство подходов к созданию ценности стоимости на современном рынке. Давайте рассмотрим каждую из них.
Модель Бесплатно/очень низкая цена предлагает клиентам продукты или услуги бесплатно, за символическую плату или с исключительно низкой наценкой. Это товары, которые покупатели обычно приобретали по полной или действующей цене. Как говорится, все хорошо, что дается даром. К товарам, за которые раньше платили покупатели, относятся обучение в университете (сейчас его предлагают такие сервисы, как Coursera), а также голосовые и видеозвонки (бесплатно предлагаемые Skype и многими другими поставщиками). В эту категорию также попадают бизнес-модели, основанные на вознаграждениях, скидках и прочих программах стимулирования, которые увеличивают экономическую выгоду для конечных клиентов (и за которые они не платят). В качестве примеров здесь можно назвать iBotta и Shopkick{36}.
Сюда также включены игроки, применяющие «условно-бесплатное» (фримиум) ценообразование, при котором основные продукты или услуги распространяются бесплатно, но пользователи платят за дополнительные преимущества или индивидуализированные варианты предложений. Широко известны в этом плане примеры Dropbox, поставщика услуг по хранению данных онлайн, и Spotify, сервиса потоковой передачи музыки.
И наконец, компании, предлагающие продукты и услуги с очень низкой торговой наценкой или совсем без нее, также попадают в эту категорию. Amazon и Jet.com (который подробнее описан в главе 3) относятся к компаниям, конкурирующим на основе отказа от торговой наценки или значительного ее снижения и благодаря этому создающих ценность
Christopher Heine «In a World of Constantly Deleted Apps, This Mobile Player Uses Cash to Keep Folks Coming Back»,
