href="#c_32" type="note">{32}. Они считают, что такое падение связано как с появлением новых конкурентов, так и с революционными компаниями, и отмечают: «Высокотехнологичные компании вводят новые бизнес-модели и прорываются в новые отрасли. А угрозой являются не только сами технические гиганты. Мощные цифровые платформы, такие как Alibaba и Amazon, служат стартовой площадкой для тысяч мелких и средних предприятий, предоставляя им аудиторию и ресурсы, чтобы бросить вызов более крупным компаниям»{33}. Таким образом, цифровой вихрь явно обостряет конкуренцию, которая может потребовать разработки более агрессивных стратегий со стороны лидеров.
«Проведение революции внутри компании» не означает отказа от того, что привело вас к успеху. Также вам не обязательно копировать модную цифровую тактику. Напротив, революция начинается с оспаривания утверждений, которые раньше принесли вам успех, и исследования на прочность текущих способов доставки ценности клиентам.
Глава 2. Цифровые ценности и бизнес-модели
Три вида ценности для клиента
По мере приближения отраслей промышленности к центру цифрового вихря, где влияние революции наиболее велико, важно понять, что это движение вызвано не просто воздействием технологий. Сейчас отличие заключается в том, что цифровые технологии порождают новые бизнес-модели, которые, в свою очередь, поставляют клиентам новую ценность совершенно инновационным путем.
Что такое бизнес-модель? Как и у «диджитализации», для этого термина тоже используется множество определений. Для наших целей отлично подходит определение Александра Остервальдера и Ива Пинье, приведенное в книге «Построение бизнес-моделей»: «Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации»{34}.
Революционные бизнес-модели, порожденные цифровыми технологиями, можно классифицировать по основному виду предоставляемой ими ценности. В ходе исследования, проведенного Центром DBT, выявлено три вида ценности для заказчика[8], создаваемой революционными компаниями: 1) ценность стоимости, 2) ценность взаимодействия и 3) ценность платформы.
Чтобы понять механизмы действия цифровой революции, мы изучили бизнес-модели более 100 компаний, оказывающих услуги как для населения (B2C), так и для бизнеса (B2B), и классифицировали их по виду ценности для клиентов (см. рис. 8). Целью систематизации этих бизнес-моделей является попытка не только понять, откуда появятся угрозы (если вы уже пали жертвой цифровой революции, это почти наверняка произошло с использованием одной из этих моделей), но и создать подобие перечня контрольных вопросов, которые действующие компании могут использовать для проведения переворота у себя. Мы рассмотрим эту тему в главе 4.
Давайте подробнее проанализируем три вида ценности для клиентов, а также пять основных бизнес-моделей, используемых революционными компаниями для каждой из них (итого 15 бизнес-моделей).
Richard Dobbs et al. «The New Global Competition for Corporate Profits», McKinsey Global Institute, September 2015: mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-new-global-competition-for-corporate-profits
Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, «Business Model Generation», 2010, p. 14.
Примечание. Ценность для заказчиков не следует путать с
