не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит всё бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждёт здание, если фундамент постоянно рассыпается.
При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны, они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся сверху, от управляющей компании, им необычайно трудно, да, возможно, и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня высшее руководство понимает, что линейным менеджерам тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.
Вернёмся к нарушению правил. Первый вопрос, который здесь возникает: «Готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны?» На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жёстко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху инновациям сложно даже зародиться, не то что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (чётко определить «Что») и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жёсткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более‒менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для продуктивного и уважительного сотрудничества.
Второй вопрос, – нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, – кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании, организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!» Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчинённых руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел.
Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить
