ческими структурами и скрупулезно фиксировать увиденное. В хирургический набор входили пинцеты, скальпели и маленькие ножницы. Вооружившись ими, я должен был изучать растения и животных до мельчайших подробностей, касающихся в том числе и социального поведения живых существ. К сожалению, это не всегда приятно. К примеру, с помощью малюсеньких ножниц мне приходилось препарировать половые органы кузнечиков, чтобы разобраться в том, как они спариваются.
Закончив учебу, я работал во множестве разных организаций, в том числе десять лет в страховой компании. Тогда я впервые заметил, что руководители и сотрудники нередко пользуются «инструментами для препарирования»: с помощью «пинцетов» и «скальпелей» они «препарируют» должности, действия и системы своих подчиненных или коллег и пытаются повлиять на их поведение. Но очень часто у этих людей отсутствуют способности к наблюдению: они или наблюдают недостаточно, или не наблюдают вовсе!
Позднее, изучая менеджмент, я пришел к неутешительному выводу: многие заинтересованы только в том, чтобы «резать» и «препарировать». Я же и во время учебы не питал особой любви к хирургическим инструментам и поэтому решил сосредоточиться на наблюдениях. Как вести наблюдения, я знал благодаря своему образованию биолога. Намного сложнее для меня оказалось разобраться в том, что я заметил. Поэтому я обратился к нашим ближайшим «родственникам», обезьянам. Я начал сравнивать их поведение с тем, что я наблюдал в офисе. Так мне постепенно удалось понять, почему люди ведут себя на работе тем или иным образом.
Умный руководитель должен обладать острым зрением: наблюдение – залог успеха.
Эта книга написана на основе моих наблюдений. Она представляет собой интерпретацию того, что мне довелось наблюдать и что я до сих пор наблюдаю ежедневно. Я надеюсь снабдить руководителей инструментом, который поможет им внимательнее присмотреться к поведению коллег и подчиненных и понять, что это поведение означает. Кроме того, я хочу дать читателям представление о том, что каждый день происходит в вашем офисе.
Быстрое решение – не всегда лучшее
В случае конфликта руководитель, как правило, ищет быстрое решение или ответ. Понятие «руководитель», конечно, очень широкое. Каждый, кто стремится повлиять на поведение других людей, – в своем роде руководитель, будь то директор компании, футбольный тренер или родители. Когда я изучал менеджмент, нам тоже предлагали различные «инструменты» для разрешения типичных конфликтов. Но правда ли, что для того, чтобы быть успешным руководителем, достаточно лишь иметь в запасе несколько типичных приемов и навыков?
Чтобы правильно ответить на вопрос, надо его понять.
Лично я не приверженец этого подхода. Я считаю, что глубокое понимание дает гораздо больше, чем скорость решения или ответа. Гуру менеджмента и автор популярных книг Стивен Кови придерживается сходной точки зрения: он пишет о том, что многие руководители не обращают внимания на то, насколько быстрое решение эффективно в долгосрочной перспективе. Главное для них – избавиться от проблемы. Мы с Кови сходимся во мнениях: для того чтобы успешно влиять на поведение других в долгосрочной перспективе, руководителю необходимо разбираться в поведении людей. Более эффективные решения удается найти, если наблюдать за конфликтом со стороны. В этом, как я считаю, и заключается ценность глубокого подхода: успешно работать можно, только поняв суть конфликта и разобравшись в его причинах. К сожалению, руководители часто не желают усвоить этот урок добровольно.
Я не могу предложить в этой книге универсального рецепта, который помог бы избавиться от всех проблем. Однако я могу объяснить, как наблюдать за поведением окружающих на работе, чтобы в нем разобраться. Так вы тоже сможете понять, почему кто-то из сотрудников постоянно уходит на больничный или коллега переносит совещание.
Правда ли во всем виноваты гены?
В конце 1980-х разгорелись нешуточные дебаты на тему: «Врожденное и приобретенное поведение». Дискуссии об этом не прекращаются и сегодня. Одно время приоритет отдавался убеждению, что нами полностью управляют инстинкты. Этому убеждению противостоит «теория внешней среды». Она утверждает, что наше поведение определяется исключительно воспитанием и условиями внешней среды. На эти противоборствующие теории постоянно ссылаются в публикациях по менеджменту и педагогике. То и дело печатаются результаты исследований, подтверждающие то одну, то другую точку зрения. Я не хочу делать выбор в пользу одной из них. Ведь на самом деле у нашего поведения три основы. Первая – это наша генетическая предрасположенность, то есть все, что заложено в наших генах. Это как жизненно необходимые функции, например дыхание, так и цвет волос, рост или эмоции. Очевидно, склонность к иерархии тоже заложена в наших генах.
Вторая основа – это социальное окружение, которое оказывает на нас многообразное влияние. Оно определяет, насколько мы проявляем наши эмоции, а также то, как мы относимся к иерархиям.
И
