с обычным поведением своих сотрудников, чтобы заметить изменения. Тогда, если он внимательно наблюдает, поведение сотрудников может рассказать многое об отношениях в организации. Оно покажет, успешно ли осуществляются нововведения или среди коллег царит недовольство. Частота определенных видов поведения или изменения в поведении также могут быть носителями интересной информации: как часто мои подчиненные ходят к автомату за кофе? Почему вдруг мой ассистент стал пить кофе четыре раза в день? Что изменилось? Поведение отдельного сотрудника внутри группы также может рассказать руководителю о многом. Кто с кем общается и каким образом? Может ли это рассказать что-то о группе в целом?
Только тот, кто знает «норму», может распознать «отклонения».
В реальности же руководители часто слепы как кроты. Многие открывают глаза, только когда сталкиваются с жесткой статистикой, например, частоты больничных или текучки кадров. Только тогда они осознают, что работники, вероятно, подвергаются стрессу, и начинают искать решения. Скрытые или явные сигналы, предшествующие ухудшению статистики: участившиеся сплетни и разговоры, маленькие побеги (за кофе), итальянские забастовки[1], подавленное настроение и участившиеся уходы на больничный – часто остаются незамеченными. Сотрудники и сами тонко чувствуют напряженную атмосферу или изменения в поведении.
Еще один урок относительно наблюдений преподала мне Джейн Гудолл, с которой я впервые встретился лично в 2009 году. Большинство биологов, изучающих поведение, работают с протоколами, анкетами и используют другие техники, которые я предлагаю руководителям на своих семинарах. Урок Джейн был прост: «Отложи протоколы и другие вспомогательные документы в сторону и наблюдай!» Самые важные из своих открытий (например, что шимпанзе едят мясо и пользуются инструментами) Джейн сделала, когда просто непредвзято наблюдала. Она открыта ко всему, что наблюдает.
Смотри в оба!
Итак, чтобы быть хорошим руководителем, прежде всего необходимо научиться наблюдать, не имея при этом конкретных ожиданий. Необходимо отставить в сторону любые убеждения и протоколы и быть открытым ко всему, что видишь.
Почему хорошему руководителю необходимо знать причину?
Руководителю необходимо научиться устанавливать связь между действиями и реакцией. Он может делать совершенно верные наблюдения, однако при этом часто находит для них неверные объяснения или причины. Постоянные уходы сотрудников на больничный редко связывают с ошибками руководства. Ухудшение атмосферы в отделе тут же приписывают поспешным нововведениям.
Первое впечатление не всегда верное. Любое поведение может иметь совершенно разные причины. Анализируйте тщательно!
Конечно, пока процесс еще не завершен, настоящую причину назвать сложно. Впоследствии, когда потенциальные виновные оставят свои позиции, провести необходимый анализ вполне возможно.
Этолог может понять и объяснить поведение индивидуума в группе
Итальянская забастовка – форма протеста, состоящая в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия должностных обязанностей и правил. –
