каналы продаж;
– менеджмент компании слаб;
– не выстроена работа по циклу «анализ рынка – проектировщик – создание продукта – упаковка продукта – правильные продажи»;
– нет желания и умения учиться на ошибках предыдущих проектов;
У одного из наших клиентов с нашей подачи появился «жоп-лист» (этот термин мы заимствовали у студии Артемия Лебедева) – мы рассказали собственнику про то, что можно собирать ошибки и не бояться их, и он дал отмашку на появление такой базы «знаний» (мы хотели назвать ее по-другому, но ему «зашло» именно это название).
В этой компании готовы учиться на своих ошибках и не повторять их (помните шутку про грабли?).
А в вашей?
Для того чтобы остатки больше не возникали, это критически важно.
– отсутствие аналитики;
Кто? Что? Как? Почему покупают?
Есть ли у вас сквозная аналитика? Какие данные вы берете из CRM?
Где и какие потери происходят в вашей воронке продаж и маркетинга?
Проводите ли вы исследования после того, как покупатели заселились?
Знаете ли вы, сколько перепланировок было сделано покупателями в ваших предыдущих проектах? Интересный факт: в компании Legenda, известной тщательной проработкой своих планировок, гордятся тем фактом, что в сданных домах не было ни одной перепланировки.
– отсутствие клиентского сервиса (компания не работает или плохо работает с недовольствами, жалобами, претензиями);
Прочитайте книгу «Фидбэк»[3] – много полезного из нее возьмете.
– неквалифицированный персонал (разных подразделений, от стройки до продаж);
При проверке «тайным покупателем» объектов бизнес-класса Москвы на запрос цены мы услышали тяжкий вздох: «Сейчас, подождите. Очки надену, посчитаю на калькуляторе».
Менеджерам с таким отношением к вопросам клиентов не место в продажах.
– отсутствие контроля…
Мы рекомендуем клиентам иметь штатную позицию «аналитик контроля качества».
Его обязанности:
– прослушивать каждый звонок в отдел продаж;
– оценивать качество лидов;
– собирать обратную связь с клиентов.
Если бы в компании из предыдущего примера (вздыхающий менеджер с калькулятором) была введена такая позиция, то вероятность, что менеджер позволил бы себе свысока или спустя рукава общаться с клиентом, снизилась бы значительно.
Даже если такой разговор состоялся бы, то после отчета аналитика контроля качества уже на следующий день другой менеджер перезвонил бы этому клиенту и исправил сложившуюся ситуацию.
Повторимся: критически важно понять все-все-все-ВСЕ причины (особенно важны внутренние), не пропустить ни одной. Это как пробоины в судне или дырки в ведре – надо заткнуть их все, иначе корабль утонет или вы останетесь с пустым ведром.
Манн И., Золина Е. Фидбэк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
