Мы договорились сначала провести оценку сотрудников по единому ряду достаточно объективных критериев. Особую проблему представляли начальники отделов: в новой организации предполагалось меньше руководящих позиций. А значит, часть руководителей была вынуждена либо согласиться на позицию, не связанную с управлением, либо уйти. Это был тяжелый выбор. До начальников первого уровня, как правило, повышали тех, кто лучше всех работал, – а значит, мы рисковали лишиться самых сильных игроков. Обсуждение их кандидатур вызвало самые бурные эмоции.
Среди них была С. из моего подразделения, совсем недавно ставшая руководителем, но уже демонстрирующая ярко выраженные качества будущей звезды. Формально у нее было меньше опыта и меньше возможностей проявить себя в деле, чем у остальных. Я честно оценила ее по тем критериям, о которых мы договорились. В частности, в случаях, когда надо было оценить, как часто С. демонстрировала то или иное качество, мне пришлось честно признать, что редко: она просто не успела это сделать на первой руководящей работе. К сожалению, это ставило ее в проигрышное положение по сравнению с людьми, руководившими отделами по десять лет, хотя так и не научившимися, например, развивать своих подчиненных или отпускать их на другие позиции, где они могли бы сильнее повлиять на результаты бизнеса. Тем не менее С. оказалась в нижней части списка – той, откуда люди должны были уйти на неначальственные позиции.
Я видела, что некоторые руководители откровенно завысили планку для своих подчиненных, чтобы избежать неприятных разговоров о понижении. Мне пришлось проводить долгое совещание с вице-президентами, увещевать, приводить примеры. Как сейчас помню, в те дни я оказалась в Москве, так что допоздна сидела в офисе на телеконференции с Америкой. А потом за ужином в одиночестве в закрывающемся ресторане над пересоленным холодцом я долго обдумывала, не стоит ли мне поступить, как М., если не удастся восстановить справедливость. И решила честно предложить своему начальнику добавить меня в список, потому что я не могла, руководя процессом сокращений, согласиться на понижение сотрудника в должности, считая его несправедливым.
К счастью, все закончилось хорошо, вице-президент, которому я подчинялась, помог – он пользовался большим уважением, и его просьба к остальным о большей требовательности и реализма в оценках возымело действие. Он также хорошо знал С., согласился со мной в вопросе ее потенциала и в конце концов, создав еще одну группу в новом подразделении, оставил мою подопечную на руководящей позиции. При этом он, конечно, не преминул преподать мне урок «осторожного вождения»: честность в оценке – это хорошо, но неплохо было бы проявить дальновидность, предполагая, как развернутся события, и внести коррективы, учитывая человеческий фактор. Но я хорошо помню этот почти экзистенциальный выбор между риском для своей карьеры и шагом, с последствиями которого мне будет неприятно жить дальше. Мне кажется, рано или поздно
