Brin Google’i sünnikodus – garaažis, mis asus aadressil Santa Margarita 232, Menlo Park, 1999
Uurisin neilt: „Mis suurusjärgust me teie arvates räägime?“ Olin teinud endamisi mõned arvutused ja jõudnud järeldusele, et juhul, kui kõik läheb nii nagu prognoositud, võiks Google saavutada miljardi dollari suuruse omakapitali turuväärtuse. Kuid esialgu tahtsin saada aimu sellest, mille poole nad ise sihivad.
Ja Larry vastas: „10 miljardist dollarist.“
Ütlesin lihtsalt kindluse mõttes: „Sa pead silmas omakapitali turuväärtust, eks?“
Ja Larry vastas kiirelt: „Ei, ma ei rääkinud omakapitali turuväärtusest. Pidasin silmas tulu.“
Ma olin pahviks löödud. Tuginedes kasumliku tehnoloogiaettevõtte tavalisele kasvutempole, oleks 10 miljardi dollari suuruse tulu teenimine eeldanud 100 miljardi dollari suurust omakapitali turuväärtust. See oli Microsofti, IBMi ja Inteli kaalukategooria. Sedasorti ettevõtteid võis kohata isegi veel harvem kui ükssarvikuid. Larry sõnades polnud grammigi tühja suurustlemist – see oli rahulik ja kaalutletud hinnang. Ma ei vaielnud talle vastu, sest olin siiralt rabatud. Nad Sergeiga olid võtnud nõuks muuta maailma ja ma uskusin, et see võib neil isegi õnnestuda.
Google pakatas suurtest ideedest juba ammu enne Gmaili, Androidi või Chrome’i tulekut. Google’i asutajad olid kõige ehedamad visionäärid, täis tohutut energiat ja ettevõtlikkust. Küll aga jäi neil vajaka juhikogemustest.3 Selleks et Google’il oleks võimalik turule tõelist mõju avaldada või kas või õhkutõusmiseni jõuda, pidid nad õppima keerulisi valikuid tegema ning hoidma oma meeskonda õigel kursil. Arvestades nende elutervet riskijanu, pidid nad kaotajad põhja laskma – et nood kiiresti turult kaoksid.4
Ennekõike vajasid nad aga aja- ja asjakohaseid andmeid. Oma edusammudel silma peal hoidmiseks. Et mõõta seda, mis on oluline.
Niisiis saabusin sellel sumedal sügispäeval Mountain View’sse, kaasas kingitus Google’ile – kaval ja nutikas töövahend tipptasemel kasutamiseks. Võtsin selle esmakordselt appi siis, kui töötasin 1970. aastatel insenerina Intelis, kus nii oma aja kui ka kõigi aegade parim juht Andy Grove juhtis kõige paremini juhitud ettevõtet, millega olin eales kokku puutunud. Pärast Menolo Parkis tegutsevasse riskikapitaliettevõttesse Kleiner Perkins tööle asumist olin Andy evangeeliumile nii lähemal kui ka kaugemal poolehoidjaid võitnud, kokku umbes viiekümnes või isegi enamas ettevõttes.
Selguse huvides olgu öeldud, et tunnen ettevõtjate suhtes ülimat aukartust. Olen paadunud tehnoloogiafänn, kes palvetab innovatsiooni altari ees. Kuid olin liigagi palju kordi olnud tunnistajaks sellele, kuidas idufirmad näevad suurt vaeva, et kohaneda ettevõtte kasvu ja mastaabi suurenemisega ning astuda õigeid samme. Seega olin kujundanud välja oma filosoofia, oma mantra:
Ideedega on lihtne. Nende elluviimine on kõige alus.
1980ndate alguses tegin Kleineris 14 kuu pikkuse pausi, et juhtida ettevõtte Sun Microsystems lauaarvutite üksust. Avastasin ühtäkki, et minu alluvuses töötab sadu inimesi. Mind valdas kabuhirm. Ent Andy Grove’i süsteemist sai mu tormivari, selguse allikas igal minu juhitud koosolekul. See andis mu juhtimistiimile suuremad volitused ja muutis tegevuse tervikuna kontsentreeritumaks. Jah, tegime omajagu vigu. Kuid me saavutasime ka imelisi tulemusi, sealhulgas uus RISC mikroprotsessori arhitektuur, mis tagas Sunile liidripositsiooni tööjaamade turul. See oli minu isiklik tõestus sellele, mille ma kõik need aastad hiljem endaga Google’isse kaasa tõin.
Meetod, mis vormis mind Intelis ja päästis mu naha Sunis ning mis mind tänaseni inspireerib, kannab nime OKR. See on lühend, mis tuleneb sõnadest „eesmärgid“ (Objectives) ja „võtmetulemused“ (Key Results). Tegemist on koostööpõhise eesmärkide püstitamise õpetusega ettevõtetele, meeskondadele ja üksikisikutele. OKRid ei ole mingi imerohi. Need ei asenda mõistlikku otsuste langetamist, tugevat juhtimist ega loovat töökeskkonda. Kuid kui loetletud olulised aspektid on paigas, võivad OKRid aidata teil tippe vallutada.
Larry ja Sergei koos Marissa Mayeri, Susan Wojcicki ja Salar Kamangariga, ning veel umbes kolmkümmend inimest – põhimõtteliselt kõik ettevõtte toonased töötajad – kogunesid, et mind ära kuulata. Nad seisid ümber pingpongilaua (mis oli samal ajal ka juhatuse koosolekuruumi laud) või lösutasid kott-toolidel, justkui istuksid ülikooli ühikas. Mu esimene PowerPointi slaid määratles OKRe niimoodi: „Juhtimismeetod, mis aitab tagada, et ettevõte suunab oma jõupingutused kogu organisatsioonis ühtedele ja samadele teemadele.“
Selgitasin, et EESMÄRK ei tähenda midagi muud kui seda, MIDA on vaja saavutada. Oma määratluse järgi on eesmärgid olulised ja konkreetsed, tegevusele suunatud ja (ideaalis) ka innustavad. Kui neid seatakse ja kasutatakse õigesti, on need vaktsiiniks hägusa mõtlemise ja ka hägusa teostuse vastu.
VÕTMETULEMUSED võrdlevad ja kontrollivad seda, KUIDAS me eesmärgini jõuame. Tõhusad võtmetulemused on konkreetsed ja ajaliselt määratletud, agressiivsed, ent samas realistlikud. Eeskätt on need aga mõõdetavad ja tõestatavad. (Nagu ütleks musterõpilane Marissa Mayer1: „Tegemist ei ole võtmetulemusega, kui selles ei ole numbrit.“) Te kas saavutate võtmetulemuse või mitte; siin ei ole mingit halli ala, ei mingit kahtlust. Määratud perioodi lõpus, tavaliselt kvartali lõpus, kuulutame võtmetulemuse saavutatuks või mittesaavutatuks. Kestvama eesmärgi korral, mis jaotub aasta või pikema perioodi peale, arenevad võtmetulemused töö käigus. Kui kõik võtmetulemused on saavutatud, on ka eesmärk kahtlemata saavutatud. (Ja kui ei ole, siis oli OKR kohe esimesest hetkest peale kehvasti kavandatud.)
Minu eesmärk tol päeval – ja seda ma kokkutulnud noortele guuglikatele ka ütlesin – oli luua nende ettevõtte jaoks planeerimismudel, mille mõõdupuuks oleks kolm võtmetulemust:
•Võtmetulemus nr 1: lõpetan oma esitluse õigel ajal.
•Võtmetulemus nr 2: loome lihtsa komplekti Google’i kvartaalseid OKReid.
•Võtmetulemus nr 3: saan juhtkonnalt loa viia läbi kolmekuuline katse OKRidega.
Illustreerimiseks visandasin neile kaks OKRide stsenaariumi. Esimene hõlmas kujuteldavat jalgpallimeeskonda, mille tegevjuht suunab tipptaseme eesmärgi astmeliselt mööda organisatsiooni hierarhiat allapoole. Teine seevastu kirjeldas päriselust võetud olukorda, mille tunnistajaks mul oli olnud harukordne võimalus olla. See kirjeldas operatsiooni „Crush“ ehk kampaaniat, mille eesmärk oli taastada Inteli domineeriv positsioon mikroprotsessorite turul. (Käsitleme mõlemat stsenaariumi üksikasjalikult hiljem.)
Lõpetuseks kirjeldasin kokkuvõtvalt väärtuspakkumist (value proposition), mis on praegu samavõrd mõjuv kui toona, ja ütlesin: OKRid tõusevad teie tähtsaimate eesmärkide pinnale. Need suunavad jõupingutusi ja koordineerivad tegevust, need seovad eri tegevusi, andes seeläbi tervele organisatsioonile eesmärgi ja muutes selle ühtseks.
Lõpetasin rääkimise täpselt 90. minutil, täpselt õigel ajal.
Nüüd oli Google’i kord.
2009. aastal avaldas Harvardi ärikool artikli pealkirjaga „Goals Gone Wild“.2 Artikli alguses oli toodud näidete kogum „destruktiivsest eesmärkide poole püüdlemisest“: Ford Pinto plahvatavad kütusepaagid, nöörivad hulgimüügihinnad Searsi autoremondikeskustes; Enroni mõtlematult kõrged müügieesmärgid, 1996. aasta Mount Everesti katastroof, milles kaotas elu kaheksa mägironijat. Autorid hoiatasid, et „eesmärgid on retseptiravim, mida on vaja õigesti doseerida … ning mille manustamist on vaja hoolikalt valvata“. Ning lisasid isegi sellise hoiatussildi: „Eesmärgid võivad põhjustada organisatsioonides süsteemseid probleeme ahtama
