(Intel’s Organization, Philosophy and Economics Course), ja mille puhul oli tegemist seminarivormis kursusega Inteli strateegia ja tegevuse kohta. Õppejõuks professor Andy Grove.
Umbes tunni ajaga18 andis Grove ülevaate ettevõtte ajaloost aastate kaupa. Ta võttis kokku Inteli põhilised püüdlused – tööstusharu keskmisest kaks korda suurem kasumimarginaal, turuliidri positsioon kõigis sisenevates tootekategooriates, töötajatele „eneseületust pakkuvate töökohtade“ ja „arenguvõimaluste pakkumine“.12 Miks ka mitte, mõtlesin, ehkki olin sama juttu ärikoolis juba kuulnud.
Siis aga ütles ta midagi, mis jättis mulle kustumatu mulje. Ta rääkis oma eelmisest töökohast, ettevõttest nimega Fairchild, kus ta Noyce’i ja Moore’iga tuttavaks sai ning kus ta asus rajama teed räniplaatide vallas tehtavas uurimistöös. Fairchild oli tööstusharu kõrgeim mõõdupuu, kuid sellel oli ka üks suur puudus – ettevõte ei olnud nimelt nii-öelda saavutustele orienteeritud.
Andy selgitas: „Asjatundlikkust hinnati seal kõrgelt. Selle põhjal võeti inimesi tööle. See oli inimeste palkamise ja edutamise alus. Nende suutlikkus oma teadmisi reaalseteks tulemusteks muundada jäeti aga justkui tähelepanuta.“ Ta jätkas: „Intelis proovime teha täpselt vastupidist. Siin peaaegu et ei olegi oluline, mida sa tead. Siin on oluline see, mida sa oskad oma olemasolevate teadmistega peale hakata, mida oled võimeline õppima ja mida suudad päriselt saavutada.“ See selgitab ka ettevõtte motot: „Intel teeb ära.“
Siin peaaegu et ei olegi oluline, mida sa tead … Väita, et teadmised on teisejärgulised ja tegutsemine kõige tähtsam – no seda küll Harvardis ei oleks õpetatud. See tundus mulle pärismaailma põneva kinnitusena sellele, et saavutused on kvalifikatsioonist olulisemad. Kuid Grove ei olnud veel lõpetanud – ta jättis parima viimaseks. Viimase paari lõpuminuti jooksul visandas ta mulle süsteemi, mida ta hakkas ellu viima 1971. aastal – kui Intel oli kolm aastat vana. See oli mu esimene kokkupuude formaalse eesmärgipüstitamise kunstiga. Olin lummatud.
Toon siinkohal ära mõne ilustamata katkendi, otse OKRide ristiisa suust:13
Niisiis, kaks tähtsaimat märksõna … on eesmärgid ja võtmetulemused. Ja need sobivad kokku kahe otstarbega. Eesmärk – see on suund: „Me tahame saavutada juhtpositsiooni mikroarvutite komponentide turu keskmises hinnaklassis.“ See on eesmärk. See on meie liikumise suund. Selle kvartali üks võtmetulemus – „Võita endale kümme uut tehnilist lahendust 8085 jaoks“ – on aga teetähis. Need kaks ei ole üks ja seesama…
Võtmetulemus peab olema mõõdetav. Aga lõppkokkuvõttes võib võtmetulemust vaadata ja ilma igasuguste argumentideta endalt küsida: Kas ma tegin seda või mitte? Jah? Ei? Lihtne. Selles ei peitu mitte mingisugust hinnangut.
Nüüd aga – kas me valitsesime mikroarvutite turu keskmist hinnaklassi? Selle üle peame arutlema lähiaastail, kuid järgmises kvartalis teame, kas me oleme võitnud kümme uut kavandit või mitte.
See on väga, väga lihtne süsteem, ütles Grove, teades, et lihtsus on inseneridest koosneva kuulajaskonna jaoks nagu palderjan kassidele. Ilmselgelt näis see kontseptsioon loogiline, arukas ja ka innustav. Toonaste iganenud juhtimistavade järgimise taustal oli Grove loonud midagi värsket ja ainulaadset. Tegelikult ei tulnud tema „eesmärkide ja võtmetulemuste“ idee tühjalt kohalt. Sellel protsessil oli ka eelkäija. Oma teed otsides käis Grove legendaarse Viinis sündinud provokaatori Peter Druckeri jälgedes; Drucker oli esimesi suuri mõtlejaid moodsa ärijuhtimise valdkonnas.
Andy Grove, 1983. Pilt on tehtud Stanfordi ülikoolis, kus ta andis igal aastal sada tundi oma elust kuuekümne ärinduse kraadiõppe tudengi koolitamiseks.
Eesmärkidest lähtuv juhtimine – esiisad
20. sajandi alguse juhtimisteooria esiisad, eeskätt Frederick Windlow Taylor ja Henry Ford, olid esimesed, kes toodangut süstemaatiliselt mõõtsid ning analüüsisid, kuidas seda suurendada saaks. Nad väitsid, et kõige tõhusam ja kasumlikum organisatsioon on autoritaarne organisatsioon.14 Taylori sõnul tähendas teaduslik juhtimine19 seda, et „sa tead täpselt, mida sa tahad, et mehed teeksid, ja seejärel hoolitsed selle eest, et nad teeksid seda parimal ja odavaimal viisil“. Tulemused, nagu Grove märkis, olid „otsustavad ja hierarhilised: olid need, kes andsid korraldusi, ning need, kes neid kuulasid ja ilma küsimusi esitamata täitsid”.20
Pool sajandit hiljem tegi õppejõud, ajakirjanik ja ajaloolane Peter Drucker Taylori-Fordi mudeli pihuks ja põrmuks. Ta pakkus välja uue juhtimisideaali, mis oli tulemuspõhine, ent samas humanistlik. Ta kirjutas, et ettevõte peaks olema kogukond, „mis rajaneb usaldusele ja austusele töötajate vastu – mitte ainult kasumimasin“. Lisaks väitis ta, et alluvatega tuleks ettevõtte eesmärkide osas nõu pidada. Tavalise kriisijuhtimise asemel pakkus ta välja pika- ja lühiajalise planeerimise tasakaalu, mis tugineks andmetele ja mida täiustaksid korrapärased kolleegidevahelised arutelud. Druckeri eesmärgiks oli kirjeldada juhtimispõhimõtet, mis rakendaks täies mahus üksikisiku tugevaid külgi ja vastutust ning samal ajal annaks ka üldise suuna tulevikuks ja jõupingutusteks, seaks sisse rühmatöö ning ühtlustaks üksikisiku eesmärke ühise hüvangu nimel.21 Ta märkas inimloomuse põhiolemust: kui inimesed aitavad valida tegevusele mingi kursi, viivad nad tegevuse ka suurema tõenäosusega lõpule. 1954. aastal nimetas Drucker oma menuraamatus „The Practice of Management“ („Juhtimise praktika“) selle põhimõtte „juhtimiseks eesmärkide ja enesekontrolli kaudu“. Eeltoodust sai Andy Grove’i töö alus ja tekkelugu sellele, mida nüüd nimetame OKRideks.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
