ja teadlikku suhtlemist. Me ei koosta pelgalt mingit nimekirja ega kontrolli seda siis kaks korda. Me arendame suutlikkust, eesmärkide saavutamise musklit, teades, et sisuliste eesmärkide saavutamine toob alati kaasa väikse valu. Samas ei ole Google’i juhid kunagi vääratanud. Nende nälg õppimisvõimaluste ja täiustamise järele püsib rahuldamatuna.
Nagu Eric Schmidt ja Jonathan Rosenberg oma raamatus „How Google Works“ märkisid, sai OKRidest „lihtne töövahend, mis kandis asutajate „mõtle suurelt“-ideoloogia laiali tervesse organisatsiooni“.14 Google’i algusaastail broneeris Larry Page igas kvartalis kaks päeva sellele, et personaalselt ja ülima põhjalikkusega vaadata üle iga viimase kui tarkvarainseneri OKRid. (Olin mõne sellise läbivaatuse tunnistajaks ning Larry seletamatu võime leida seos nii paljude erinevate liikuvate osade vahel oli unustamatu.) Kui ettevõte laienes, alustas Larry endiselt iga kvartalit hoogsa maratonaruteluga oma juhtimismeeskonna eesmärkide üle.
Praegu, peaaegu kaks aastakümmet pärast pingpongilaua taga tehtud slaidiesitlust, on OKRid jätkuvalt osa Google’i igapäevaelust. Ettevõtte ja sellega kaasneva keerukuse kasvades võinuks ettevõtte juhid ju bürokraatlikumate meetodite kasuks otsustada või OKRid kui kõige värskema juhtimishulluse kõrvale heita. Kuid nad püsivad jätkuvalt sellel kursil. Süsteem on kasutusel ja toimib hästi. OKRid on tellingud, tänu millele on Google saanud üldtuntuks kui edukate kodujooksude tegija, sealhulgas on edukalt jõutud sihile seitsme tootega, millest igaühel on miljard või enamgi kasutajat: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play ja Gmail. 2008. aastal koondas tervet ettevõtet hõlmav OKR15 kõik abijõud koodi „KOLLANE“ all võitlusesse latentsusaja vastu – see oli Google’i bête noire (eriti vihatud asi), viitaeg pilvest andmete kättesaamisel. Madalaimalt tasandilt alguse saavad OKRid funktsioneerivad ääretult tihedas koostöös „20 protsenti ajast“, ning tänu sellele on rohujuuretasandi inseneridel vabadus sukelduda ka paljutõotavatesse kõrvalprojektidesse.
Paljudes ettevõtetes kehtib nn seitsme reegel, mille kohaselt tohib juhtidel olla maksimaalselt seitse otsest alluvat. Mõnel juhul on Google seda reeglit muutnud ja kehtestanud reegliks „minimaalselt seitse“. (Kui Google’i tootmismeeskonda juhtis Jonathan Rosenberg,16 oli reegliks koguni 20.) Mida suurem on otseste alluvate arv, seda laiapõhjalisema ülesehitusega on organisatsioon, ja järelikult: seda vähem on ka ülevalt alla suunatud kontrollimist, seda rohkem on eesliinil autonoomiat ning seda viljakam on pinnas järgmise läbimurde jaoks. OKRid aitavad muuta kõik need head asjad võimalikuks.
Oktoobris 2018 suunab Google’i peadirektor 75. kvartalit järjest kogu ettevõtte hindama oma edusamme kõrgeima tasandi eesmärkide ja võtmetulemuste alusel. Novembris ja detsembris töötavad kõik meeskonnad ja tootmisvaldkonnad välja oma plaanid uueks aastaks ning toovad neist olulisema välja OKRidena. Nagu Google’i peadirektor Sundar Pichai mulle ütles, astuvad nad järgmise aasta jaanuaris taas ettevõtte ette ja ütlevad: „See on meie kõrgeima tasandi strateegia ning need on OKRid, mis me selleks aastaks kirja panime.“7 (Ettevõtte traditsioonidega kooskõlas hindab tegevjuhtkond Google’i eelmise aasta OKRide tulemusi ning ebaõnnestumisi analüüsitakse üksikasjalikult ja silmagi pilgutamata.)
Järgnevate nädalate ja kuude jooksul sõnastavad tuhanded Google’i töötajad enda ja oma meeskondade OKRid; nad arutlevad nende üle, parandavad ning hindavad neid. Nagu ikka, on neil täielik vabadus uurida ettevõtte sisevõrku ja vaadata, kuidas teised meeskonnad edusamme mõõdavad. Neil on võimalik jälgida, kuidas nende töö seostub teiste omaga, nii ettevõtte struktuuri alumistel kui ka kõrvaltasanditel, ehk teisisõnu seda, kuidas see sobitub Google’i tervikpilti.
Nüüd, peaaegu 20 aastat hiljem tundub Larry jahmatav prognoos konservatiivne. Raamatu trükkimineku hetkeks ületab emaettevõtte Alphabet turukapitalisatsioon 700 miljardit dollarit ning see annab ettevõttele maailma väärtuslikemate ettevõtete seas teise positsiooni. 2017. aastal oli Google kuuendat aastat järjest17 ajakirja Fortune parimate tööandjate edetabelis „Best Companies to Work For“ esikohal. Sellise suure edumaa vundamendiks on tugev ja stabiilne juhtimine, rikkalikud tehnilised ressursid ja väärtuspõhine kultuur, mille märksõnadeks on läbipaistvus, meeskonnatöö ja lakkamatu uuenduslikkus. Kuid ka OKRidel on olnud kaalukas roll. Ma ei kujuta ette, et Googleplex oleks ilma nendeta hakkama saanud, ning ka Larry ja Sergei ei kujuta seda ette.
Nagu järgnevatel lehekülgedel näete, suurendavad eesmärgid ja võtmetulemused selgust, vastutustunnet ja pingevaba suurepärasuse poole püüdlemist. Usaldage Eric Schmidti, kelle sõnul muutsid OKRid „jäädavalt ettevõtte kurssi“.
Olen aastakümneid olnud OKRide maaletooja, omamoodi Johnny Appleseed8 ning andnud endast parima, et tutvustada 20 slaidi ja siira ettepanekuga Andy Grove’i geniaalsust. Kuid olen alati tundnud, et uisutan õhukesel jääl ega saavuta oma eesmärki täielikult. Paar aastat tagasi otsustasin, et tasuks teha uus katse – sel korral trükitud kujul, ja selliselt, et teemakäsitluse põhjalikkus teeks teemale au. Käesolevas raamatus ja selle juurde kuuluval veebilehel – whatmatters.com – avanebki mul võimalus tutvustada teile, kallid lugejad, oma kauaaegset armastust. Loodan, et teil on sellest kasu. Omalt poolt võin lisada, et see muutis mu elu.
Olen tutvustanud OKRide süsteemi maailma ambitsioonikaimatele mittetulundusorganisatsioonidele ja kultussümboliks saanud Iiri rokkstaarile. (Ja nemad räägivad siin raamatus ise oma loo.) Olen näinud loendamatu hulk kordi, kuidas inimesed kasutavad eesmärke ja võtmetulemusi, et oma mõtlemist distsiplineerida, selgemalt suhelda ja eesmärgipärasemalt tegutseda. Kui see raamat oleks OKR, siis nimetaksin selle eesmärgiks kõrgustesse pürgimise: et muuta inimeste elu, teie elu, nauditavamaks.
Grove oli oma ajast ees. Kontsentreeritud keskendumine, avatud jagamine, nõudlik mõõtmine, luba pürgida tähtede poole – need on nüüdisaegse eesmärgistamisteaduse kvaliteedimärgid. Seal, kus OKRid juurduvad, saavutavad tulemused võidu staaži üle. Juhtidest saavad juhendajad, mentorid ja arhitektid. Teod – ja andmed – räägivad rohkem kui sõnad.
Kokkuvõtteks, eesmärgid ja võtmetulemused on võimas ja tõestatud jõud, mis aitab muuta tegutsemise suurepäraseks – nii oli see Google’i puhul, miks siis mitte ka teie puhul?
Nagu OKRidelgi, on ka käesoleval raamatul kaks teineteist täiendavat osa. Esimeses osas vaatame süsteemi põhitunnuseid ja seda, kuidas on selle abil võimalik häid ideid hiilgavalt ellu viia ning saavutada rahulolu töökohal. Alustame sealt, kus OKRid alguse said, st Andy Grove’i Intelist; kohas, kus minust sai innukas uskupööratu. Ja siis vaatleme OKRide nelja supervõimet: fookus, joondumine, jälgimine ja pingutamine (focus, align, track, stretch).
Supervõime nr 1: prioriteetidele keskendumine ja pühendumine (4., 5. ja 6. peatükk)
Ülitulemuslikud organisatsioonid võtavad sihikule tööd, mis on olulised, ning teavad samavõrd täpselt, mis ei ole oluline. OKRid ärgitavad juhte keerulisi valikuid tegema. Tegemist on ülitäpsete suhtlusvahenditega osakondade, meeskondade ja üksikisikute jaoks. Hajutades ebaselguse, annavad OKRid meile võidu saavutamiseks vajaliku fookuse.
Supervõime nr 2: meeskonnatöö nimel joondumine ja sidemete loomine (7., 8. ja 9. peatükk)
Tänu OKRide läbipaistvusele on kõigi sihid – alates tegevjuhist ja liikudes allapoole – üldteada. Inimesed seovad oma eesmärgid ettevõtte mänguplaaniga, nad leiavad üles omavahelised seosed ja kooskõlastavad oma eesmärgid teiste meeskondadega. Sidudes iga osaleja organisatsiooni eduga, annab ülevalt allapoole suunatud joondumine tööle mõtte. Süvendades inimeste omanikutunnet, toetavad altpoolt ülespoole suunatud OKRid kaasatust ja uuenduslikkust.
Supervõime nr 3: jälgimine vastutuse võtmise eesmärgil (10. ja 11. peatükk)
OKRid tuginevad andmetele. Nad ärkavad ellu tänu perioodilisele kontrollimisele, objektiivsele hindamisele
