visión de la realidad que se vive.
Los ejercicios de creación de escenarios supuestos, la discusión abierta en el equipo de dirección para dar solución a los obstáculos en cada escenario y la experiencia recolectada de crisis anteriores son la base de los manuales de normas y procedimientos para la conducción bajo circunstancias críticas. Cuantos más escenarios analicemos, más fácil será adaptar alguno al que se presenta y nos facilitará el proceso de toma de decisiones.
2. Los mecanismos de alerta
Los mecanismos de alerta son fundamentales. Quizás si tuviéramos que colocar en orden de importancia del 1 al 5 los factores que determinan la forma de enfrentar una crisis, el contar con los mecanismos de alerta ocuparía el nro. 1.
Los mecanismos de alerta involucran una serie de acciones que comienzan mucho antes de llegar a una crisis.
De acuerdo con la característica de la empresa-organismo y de las crisis que deberá enfrentar, variará la complejidad de los mecanismos de alerta que se deberán implementar.
Es fundamental determinar, sobre la base del análisis de riesgo previo para cada tipo de crisis por enfrentar, las fuentes de información que necesito y junto con ellas los canales de comunicación para llegar a esas fuentes.
Una fuente de información puede ser un funcionario del poder político nacional, una secretaria del presidente de una compañía, una publicación periodística o un documento y hasta las escrituras en los baños de una planta industrial. El canal de enlace con las fuentes será vía telefónica o mail, reuniones personales o de los equipos de cada parte o mixtos.
Los mecanismos de alerta son precisamente aquellos que me permiten obtener información de las fuentes mediante los canales establecidos, y quien más debe trabajar en este sentido de armar la capilaridad de las redes de comunicación es Recursos Humanos.
¿Cuáles son los principales lineamientos que deben tenerse en cuenta para el armado de los mecanismos de alerta?
2.1. Selección y apertura de los canales de comunicación en dirección ascendente, lateral y descendente
Los canales de comunicación son las vías por las cuales hay intercambio de información permanente. La dirección es ascendente cuando el flujo va desde el origen en la primera línea de la organización hacia la conducción de la empresa-organismo; es lateral cuando el flujo se traslada entre los diferentes sectores entre pares, y finalmente es descendente cuando la comunicación baja desde la más alta conducción de la empresa-organismo hasta la primera línea.
En los casos de crisis provocadas por conflictos gremiales, siniestros o accidentes, la apertura y disponibilidad de la totalidad de los canales de comunicación es vital.
2.2. Selección y explotación de las fuentes de información
Está directamente relacionada con los canales de comunicación, ya que cada canal puede tener varias fuentes. La fuente es la emisora de la comunicación, de allí la importancia de la selección previa, ya que la misma deberá ser confiable y estar disponible.
Como ya dijimos las fuentes de información no solo son personas en diferentes niveles de la organización, pueden también ser externas. Una fuente de información puede ser tan variada como los baños del personal, con sus escrituras detrás de las puertas, hasta la cantidad de robos internos detectados por sector.
La selección previa nos permitirá tener un flujo de información de diferentes orígenes que facilitará el armado de escenarios posibles para la adopción de resoluciones.
El conocimiento previo, por el trabajo diario de interlocutores en todos los niveles de la empresa-organismo, nos facilitará la tarea de coordinar esfuerzos y dirigir acciones mientras se desarrolle una crisis.
3. El manejo del tiempo
El manejo del tiempo es un factor determinante en la conducción de una crisis. En algunas oportunidades es tan escaso que los procesos de toma de decisiones del Manual quedan a un lado, priorizando la urgencia.
Un ejemplo de este tipo de crisis es un accidente con víctimas fatales dentro de una planta, donde las primeras medidas por adoptar deben ser inmediatas, como alertar y canalizar el ingreso de los medios sanitarios; la evacuación y vallado del sector y el alerta a la central de comunicaciones de la empresa con instrucciones precisas para dar en caso de consultas de familiares o de medios de comunicación social. Estas acciones deben llevarse a cabo de inmediato.
En el caso de una toma de planta a raíz de conflictos gremiales, el tiempo puede ser un aliado para desgastar las posiciones extremas y lograr acuerdos, dilatando la adopción de resoluciones.
El tiempo puede ser un aliado o la causa del fracaso en la conducción de una crisis.
Su correcta administración depende de factores muy disímiles:
3.1. Información veraz y oportuna
Este ítem es de importancia vital, tiene su origen en el punto ya desarrollado: Los mecanismos de alerta.
El contar con información oportuna y verificada nos devuelve la iniciativa. La toma de decisiones correctas y oportunas en una situación de crisis es el fin último de todos los procesos, y precisamente uno de los principales enemigos de la toma de decisiones es la incertidumbre generada por falta de información.
3.2. Conocimiento del lugar donde se desarrolla el conflicto
En muchas oportunidades se deben adoptar decisiones trascendentales en medio de una crisis a distancia del lugar de los hechos.
Las resoluciones que se adopten deben estar en línea con la factibilidad de cumplimiento por parte de quien deberá ejecutar esas acciones en el terreno. El conocimiento real de los tiempos de respuesta es fundamental. La correcta y oportuna impartición de directivas es vital, y para ello la única garantía de éxito es la comprobación. Esa comprobación de factibilidad entre lo planeado y su aplicación real es la base de cualquier plan de crisis.
Hecho real
Durante el motín del penal de Sierra Chica, en la Semana Santa de 1986, la jueza María Mercedes Malere y su secretario Néstor Raúl Torrens ingresaron al penal con la firme intención de negociar la liberación de los rehenes. Lo que en su intención era efectuar una demostración del poder legal ante los amotinados terminó en 8 días de cautiverio, que no solo fortaleció a los amotinados y generó un incremento de violencia inusitado, sino que entorpeció las negociaciones que llevaban a cabo especialistas de las fuerzas policiales. La información con que contaba la jueza sobre la realidad que se vivía puertas adentro, y que basándose en ella insistió en ingresar pese a los innumerables asesoramientos de que no lo hiciera, no era fidedigna. Este es un ejemplo de la adopción de una resolución errónea que desembocó en una tragedia que podría haber sido aún peor.
3.3. Planificación realista
La planificación realista es uno de los mayores aportes que uno pueda hacer para el manejo correcto del tiempo durante una crisis. Una planificación basada en experiencias anteriores, debidamente practicada en el terreno, genera opciones en el momento de adoptar decisiones.
Con excepción de los siniestros provocados por causas naturales, cuyo origen y magnitud puede superar cualquier previsión, o un accidente fortuito que escapa a cualquier escenario imaginable, todas las demás crisis no detonan de un momento para otro. A lo largo de los ejemplos que veremos más
