muss berücksichtigt werden, dass ein wettbewerbsfähiges Gesamtvergütungssystem notwendig, aber nicht hinreichend für zufriedene und motivierte Mitarbeiter ist. So ist die tatsächliche Bedeutung von Vergütungssystemen für eine unmittelbare Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter kritisch zu betrachten. Kein Vergütungselement – auch nicht die variable Vergütung – ersetzt das für eine Leistungsorientierung viel wichtigere Führungsverhalten. Variable Vergütung entfaltet seine Bedeutung als wichtiges Unterstützungsinstrument im Rahmen eines auf Leistung ausgerichteten Führungssystems. Mit anderen Worten: Leistungsorientierte Vergütungssysteme führen nicht, sie unterstützen Führung. Vergütungssysteme haben per se keinen Eigenwert und tragen auch nicht qua bloßer Existenz zur Erreichung der Bereichs- oder Unternehmensziele bei. Insbesondere ein durch starken internationalen Wettbewerb und einen engen Arbeitsmarkt gekennzeichnetes Umfeld verlangt nach unternehmerischem Denken und Handeln aller Protagonisten sowie nach einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von Überzeugen, Vertrauen, Eigenverantwortung und der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Dies entspricht der Wahrnehmung und Anerkennung der Mitarbeiter als wesentlichen, unabdingbaren Erfolgsgaranten für das Unternehmen. Vergütungssysteme funktionieren nur dann, wenn sie in das Führungs- und Steuerungssystem integriert sind. Ein „Zuviel“ an monetären Anreizen kann schließlich zu einem sogenannten Verdrängungseffekt führen. Danach zerstören extrinsische Anreize die intrinsische Motivation, wonach von „außen“ kommende Belohnungen den „Spaß“ zerstören, der aus der Arbeit selbst resultiert. Und auch wenn es nach wie vor Bereiche gibt, bei denen eine unmittelbare Verknüpfung von Zielerreichung und Bonusberechnung sinnvoll ist, wie z.B. im Vertrieb, sollte man dabei dem wesentlichen Kriterium „Messbarkeit“ grundsätzlich kritisch gegenüberstehen. „Messbarkeit“ an sich hat keinen Eigenwert. Die Frage, wie mit vertretbarem Aufwand methodische Gütekriterien wie Validität, Objektivität und Reliabilität sichergestellt werden können, kann kaum allgemein beantwortet werden.
7
Neben den aufgeführten Zielsetzungen eines modernen Gesamtvergütungssystems, welche den Gestaltungsrahmen darstellen, in denen sich das Unternehmen bewegt, sind darüber hinaus grundsätzliche Bedingungsgrößen zu berücksichtigen. Dies sind vor allem die finanzielle Machbarkeit (es kann nur ausgegeben werden, was vorher erwirtschaftet wurde) und natürlich der Aspekt der Rechtssicherheit. Hier ist es von besonderer Bedeutung, mit den Interessenvertretern aller sogenannter „Key Stakeholder“ vertrauensvoll und kooperativ zusammenzuarbeiten. Insbesondere gilt es, die Vertreter der Arbeitnehmer auf Unternehmens- wie insbesondere auf Betriebsebene frühzeitig in entsprechende Gestaltungsprozesse einzubinden, um einerseits Missverständnisse und daraus potenziell entstehende Widerstände gar nicht erst aufkommen zu lassen, sowie andererseits deren Wissen mit einfließen zu lassen.
1. Komponenten der Gesamtvergütung
8
Klassischerweise werden bei Betrachtung der Gesamtvergütung die Komponenten Grundentgelt, variable Entgeltbestandteile (Bonus, Prämien), Erfolgs- und Gewinnbeteiligung, (freiwillige) Zusatzleistungen sowie Formen der Kapitalbeteiligung unterschieden.
9
Das Grundentgelt als fixe Komponente der Barvergütung wird anforderungs- und/oder qualifikationsorientiert ausgestaltet, wobei eine externe Marktorientierung sichergestellt werden muss. Traditionell bildet dabei die Stellenbeschreibung den Ausgangspunkt, auf deren Grundlage die Stelle unabhängig vom Stelleninhaber hinsichtlich der mit ihr verbundenen Anforderungen bewertet wird (Arbeitsbewertung).2 Welche spezifische Grundentgeltform gewählt wird (Zeitlohn, qualifikationsorientierter Grundlohn, Potenziallohn), hängt vor allem von der gewählten Form der Arbeitsorganisation und den eingesetzten Produktionstechnologien ab. Traditionell dominieren die Aspekte „Anforderungen der Stelle“ und „Arbeitszeit“.
10
Auf der Grundlage der Stellenbeschreibung werden dann variable Entgeltkomponenten vergeben, von denen die Leistungszulage sich auf die individuelle oder Gruppenleistung bezieht. Zu den traditionellen Leistungsentgelten zählen die Formen des Akkordlohns (Stück- oder Zeitakkord). Darüber hinaus existieren Formen des Prämienlohns, der aus einer Kombination eines Grundentgelts und einer Prämie für quantitative oder qualitative Mehrleistungen besteht. Gemein ist den meisten Formen der Leistungszulage oder des Leistungsentgelts, dass hierfür zumeist ein Verfahren der Leistungsbeurteilung eingeführt wird, das in der Regel auf einem Zielvereinbarungssystem basiert. Aufgrund von Soll-Ist-Vergleichen werden hier Differenzierungen in der Höhe der Leistungszulagen (Boni, Prämien) ermittelt. Ein wichtiges Instrument in der kurzfristigen variablen Barvergütung für Mitarbeiter mit Umsatzverantwortung sowie im außertariflichen Bereich stellen sogenannte Bonuspläne dar. Die Ausgestaltung, aber auch die Umsetzung solcher Zielvereinbarungspläne erhöhen die Transaktionskosten der Entgeltfindung, können aber hinsichtlich des Aspekts der Transparenz bezüglich Leistungserwartung und Leistungsfeststellung von hohem Wert sein. Wesentliche Gestaltungsmerkmale von Bonusplänen sind der berechtigte Personenkreis (Wer nimmt teil?), die Bestimmung der Zielfestlegung und der Zielauswahl (Welche Ziele können vereinbart werden? [z.B. Unternehmens-, Team- und Individualziele] Wie viele Ziele werden berücksichtigt? Wer vereinbart die Ziele? Welche Ziele werden vorgegeben?), die Gewichtung der Ziele (z.B. Mindestgewicht je Ziel), die Methode der Feststellung der Zielerreichung (Einzel- oder Gesamtzielerreichung?) sowie die Feststellung des Bezahlverlaufes (Welche Zielerreichung führt zu welcher Auszahlung?). Insgesamt stellt dies eine komplexe Gestaltungsaufgabe dar, da hierbei auch die wesentlichen Ansprüche des jeweiligen Geschäftsbereiches sowie die relevanten Merkmale des jeweiligen Teilarbeitsmarktes berücksichtigt werden müssen. Der grundsätzlich hohen Bedeutung variabler Vergütungselemente im Rahmen eines Gesamtvergütungsansatzes steht gleichsam eine nicht neue Debatte um den Sinn oder Unsinn kurzfristiger variabler Vergütungsansätze – insbesondere in Verbindung mit Zielvereinbarungssystemen – gegenüber, die sich als eine Komponente in den aktuellen Trends zum Thema Gesamtvergütung widerspiegelt. Im Vertrieb kommt alternativ zu Bonusplänen auf Basis von Zielvereinbarungen mit sogenannten Kommissionsplänen häufig eine Variante zur Anwendung, bei welcher der Mitarbeiter direkt an dem von ihm erzielten Umsatz beteiligt wird.
11
Erfolgs- oder Gewinnbeteiligungen stellen eine weitere variable Vergütungskomponente dar. Anhand einer Erfolgsgröße des Unternehmens (wie z.B. dem Betriebsergebnis) oder eines unternehmerischen Teilbereichs wird der Erfolg gemessen und entsprechend eines Schlüssels auf die Beteiligten verteilt. Der Begriff der „Erfolgsbeteiligung“ folgt einem Verständnis, wonach Mitarbeiter keine Kostenfaktoren, sondern Erfolgsproduzenten sind. Mit der Festlegung einer Mindestzielerreichung, bei deren Unterschreitung die Beteiligung komplett entfällt, und der Bestimmung eines Bezahlungsverlaufs, der bei Überschreiten der Zielgröße eine überproportionale Beteiligung bis hin zu einem festgelegten (absoluten oder relativen) Maximalauszahlungsbetrag festlegt, kann ein solches Programm in einem realistischen Zielerreichungskorridor den Mitarbeitern eine höhere Chance als Risiko bieten. Gleichzeitig „atmet“ es mit dem Unternehmenserfolg und stellt somit sicher, dass nur dann etwas ausgezahlt wird, wenn dieses auch vorher erwirtschaftet wurde.
12
Freiwillige Zusatzleistungen verfolgen in der Regel verschiedene Zielsetzungen. Neben der Absicherung gegenwärtiger Risiken (z.B. kostenlose Unfallversicherung oder eine erweiterte Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall) und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit (z.B. präventive Ausrichtung des betrieblichen Gesundheitswesens oder kostenloses Mittagsessen) wird auch auf die Mitarbeiterbindung fokussiert (z.B. Firmenwagen oder verbilligte Mitarbeiterdarlehen). Weitere wichtige Elemente sind schließlich die Altersvorsorge (z.B. Pensionspläne) sowie die Möglichkeiten für eine längere Unterbrechung des Berufslebens (z.B. Sabbaticals) oder der Verkürzung der Lebensarbeitszeit (z.B. Arbeitszeitkonten).
13
Schließlich
