Komponente wird vor allem für Führungskräfte benutzt, um sie strategisch langfristig am Erfolg des Unternehmens als Kapitaleigner zu beteiligen und auch aus Gründen der Mitarbeiterbindung. Dabei spielen vor allem Formen der aktienbasierten Kapitalbeteiligung eine wichtige Rolle. Neben der Möglichkeit, in einem bestimmten Rahmen verbilligte Aktie zu kaufen (Aktiensparprogramm), und dem klassischen Stock-Option Plan, bei dem die Mitarbeiter das Recht eingeräumt bekommen, eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem festgelegten Preis während eines bestimmten Zeitraums zu erwerben, dominieren in der betrieblichen Praxis zunehmend Formen der virtuellen Beteiligung (z.B. Stock Appreciation Rights oder Phantom Stocks), bei denen der Mitarbeiter keine Aktien erhält, sondern am Wertzuwachs der Aktie beteiligt wird. Hier besteht eine klare Nähe zu den Formen der Erfolgsbeteiligung. Eine weitere Variante sind sogenannte Restricted Stock Plans, bei dem der Aktienerwerb mit Auflagen, etwa in Form einer bestimmten Eigenbeteiligung des Mitarbeiters und/oder in einer zeitlichen Verfügungsbeschränkung, verbunden ist. Eine Kombination der Beteiligung an der Kursentwicklung und dem Erreichen operativer Unternehmenszielgrößen stellen sogenannte Performance Share Plans dar. Je nach Zielerreichungsgrad und Höhe des Aktienkurses erhält der Mitarbeiter eine bestimmte Anzahl Aktien, wahlweise kann diese Variante auch als virtueller Plan ausgestaltet sein.
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Die Auswahl und Ausgestaltung der einzelnen Komponenten eines Gesamtvergütungssystems hängt letztlich von den Anforderungen des Unternehmens (Unternehmensstrategie und Produkt-Markt-Konzept), seiner Arbeitsmarktposition, seinen finanziellen Spielräumen und den rechtlichen Rahmenbedingungen ab.
2. Aktuelle Trends
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Die aktuellen Trends im Bereich der Gestaltung von Gesamtvergütungssystemen sind vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen unternehmerischer Tätigkeit zu betrachten. Dabei lassen sich mit der Globalisierung der Wirtschaft, dem demographischen Wandel (und daraus resultierender multipler Mitarbeitergenerationen) sowie der Digitalisierung der Wirtschaft (Industrie 4.0) drei Megatrends identifizieren.
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Die Globalisierung der Wirtschaft ist kaum mehr zu erwähnen. Zunehmend globale Geschäftsfelder, neue Marktsegmente und entsprechend geänderte Produkt-Markt-Strategien bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen führen zu einer immer stärkeren Notwendigkeit für eine länderübergreifende Zusammenarbeit im Kontext zunehmend segmentierter lokaler Arbeitsmärkte. Der Trend einer immer stärkeren Globalisierung bei gleichzeitigem Erfordernis, regionale und lokale Besonderheiten zu berücksichtigen, ist anhaltend. Die im Zuge der Globalisierung des Geschäftes vor allem in Großunternehmen steigende Anzahl von Remote-Situationen (Mitarbeiter und Manager befinden sich in unterschiedlichen Ländern) erfordert einerseits eine stärkere Standardisierung der Programme, Prozesse, Systeme und somit eine Vereinheitlichung der Vergütungssystemgestaltung über lokale und regionale Grenzen hinweg. Andererseits muss darauf geachtet werden, dass lokale Arbeitsmärkte unterschiedliche Anreizstrukturen verlangen, um die gewünschten Talente zu gewinnen und zu binden.
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Zusätzlich sind die Unternehmen insbesondere in den westlichen Industrienationen auch demographischen Effekten ausgesetzt. Unbestritten ist die zunehmende Verknappung des Arbeitskräfteangebots in kritischen Teilarbeitsmärkten in den westlichen Industrienationen. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen mit der Tatsache einer multiplen Generationenstruktur in ihrer Belegschaft auseinandersetzen. Dies manifestiert sich aktuell vor allem in der Debatte um die zunehmende Bedeutung der „Early Talents“ und im engeren Sinne der „Millenials“ auf dem Arbeitsmarkt.4 So wird in der nächsten Dekade keine andere Generation als die Millenials einen größeren Einfluss auf die Privatindustrie, den öffentlichen Sektor und die zukünftige Rolle von Technologie im privaten und beruflichen Alltag haben. Jedoch zeigen aktuellere vergleichende Studien zum Thema Generationen, dass nur eine geringe Anzahl bedeutsamer Unterschiede in den generationspezifischen Bedürfnissen festgestellt werden kann.5 Es zeigt sich, dass grundlegende Werte und Einstellungen mit Ausnahme des Aspekts Freizeitorientierung über Generationen hinweg ähnlich sind. Es gibt keinen wissenschaftlichen Nachweis dafür, dass Millenials mehr nach bedeutsamer, erfüllender Arbeit streben und mehr „den Unterschied machen wollen“ als Mitarbeiter der Generation X oder der sog. Baby Boomer. Jedoch wird ein Trend festgestellt, wonach über Generationen hinweg die Bedeutung extrinsischer Motivation insgesamt abnimmt.6 Unbestritten ist jedoch eine zunehmende Verknappung des Arbeitskräfteangebots in kritischen Teilarbeitsmärkten.
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Ein weiterer Trend ist die Digitalisierung der Wirtschaft. Insbesondere in Ländern wie Deutschland, in denen Arbeit ein beträchtlicher Kostenfaktor ist, wird die sogenannte Fabrik der Zukunft eine große Bedeutung haben. Zum einen, weil damit etwaige Wettbewerbsnachteile eines Hochlohnlandes ausgeglichen werden können, zum anderen, weil schon bestehende Wettbewerbsvorteile wie Flexibilität, Schnelligkeit, Individualisierung und höchste Qualität weiter an Bedeutung gewinnen werden. Die Digitalisierung der Gesellschaft und der Wirtschaft ist eine bereits begonnene Entwicklung und kein disruptiver Vorgang, dennoch muss davon ausgegangen werden, dass die Geschwindigkeit des Wandels weiter zunimmt und sich im Zuge der Digitalisierung das Wesen der Arbeit spürbar verändern wird. Je virtueller, vernetzter und letztendlich flexibler unsere Arbeitswelt wird, umso mehr werden Arbeitsformen obsolet, die sich an Präsenz und deren Messung orientieren. Unternehmen, die eine Innovationsstrategie fahren, erkennen, dass Konzepte mehrjähriger Entwicklungsarbeit hinter verschlossenen Türen bis hin zur Serienreife und entsprechend langjährige Innovationszyklen zunehmend unter Druck geraten. Gefragt sind agile Organisationsformen, die schnell und kundenorientiert sind (z.B. sog. Scrum-Teams, in denen nicht mehr nach dem Wasserfallprinzip, sondern in kurzen Zyklen – von Sprint zu Sprint – entwickelt wird), Kunden in Entwicklungsprozesse einbindet (z.B. Design Thinking) und Mitarbeiter und Führungskräfte benötigt, die in hohem Maße selbstorganisiert und veränderungsflexibel arbeiten. Dies bedeutet gleichzeitig, dass Fehler erlaubt sein müssen. Beim mobilen Arbeiten steht das Ergebnis mehr im Fokus als eine tradierte Leistungsüberprüfung. Gleichzeitig werden Formen der Zusammenarbeit immer bedeutender, die globale Teams in die Lage versetzen, Wissen zu teilen und mit Blick auf die sich stetig wandelnden Kundenanforderungen zusammen zu arbeiten. Dies bedeutet, in der Arbeitswelt 4.0 ersetzt vernetztes Arbeiten bisher vorherrschende hierarchische Strukturen zugunsten von Handlungsfreiräumen, die den Wissensaustausch fördern.7
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Eine spezifische Herausforderung an die Gestaltung monetärer Anreizsysteme ergibt sich mit dem sogenannten internen und dem externen Crowdsourcing als neue Arbeitsformen in der Arbeitswelt 4.0. Beim externen Crowdsourcing wird das klassische Normalarbeitsverhältnis mit den üblichen Standards wie garantierte Arbeitszeit und Bezahlung sowie sozialversicherungsrechtliche Absicherung über Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall oder bezahltem Urlaub durch ein Beschäftigungsverhältnis ersetzt, in denen der Arbeitgeber (Auftraggeber) nicht einmal mehr verpflichtet ist, dem Arbeitnehmer (Auftragnehmer) regelmäßig Arbeit anzubieten.8 Dieses im Zuge der Digitalisierung entstandene innovative Arbeitsmodell bietet Unternehmen den Zugriff auf einen globalen Pool von Arbeitsressourcen zur Leistungserstellung. Insbesondere über Internetplattformen kann sich das Unternehmen heute weit über die internen Ressourcen hinaus mit einer Vielzahl von Menschen verbinden und Arbeitsaufgaben auslagern. Informationen, Ideen und Lösungsvorschläge von Menschen aus der ganzen Welt können so mit geringem Arbeitsaufwand gesammelt und in die internen Leistungserstellungsprozesse integriert werden.9 Unternehmen können aus einem Pool global verteilter Arbeitskräfte mit spezifischen Qualifikationen schöpfen, ohne sich langfristig an diese zu binden. Aus Sicht der Crowdworker stellen diese ihre Arbeitskraft (Zeit, Wissen, Fähigkeiten) dem Unternehmen (Crowdsourcer) gegen ein vereinbartes Entgelt zur Verfügung. Wird der Crowdsourcing-Ansatz unternehmensintern angewendet, wird von internem Crowdsourcing gesprochen. Hier werden ebenfalls über interne Plattformen die Arbeitsressourcen gepoolt,
