werden, die für Selbstständige keine Rolle spielen (z.B. Firmenwagen) bzw. in deren Eigenverantwortung (z.B. Altersversorgung) liegen.
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Abschließend ist festzuhalten, dass sich die Unternehmen ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung nicht entziehen können. Das heißt, neben der Konzentration auf die sich aus dem Wandel in der Arbeitswelt ergebenden Implikationen auf die internen Prozesse müssen sich die Unternehmen und ihre Verbände einerseits aktiv an dem gemeinsamen Dialog mit den Verbänden der Sozialpartner und den politisch Verantwortlichen über die Zukunft der überbetrieblichen Parameter der Arbeitswelt beteiligen. Andererseits müssen den Unternehmen die Handlungsspielräume zur flexiblen Gestaltung ihrer Entgeltsysteme zurückgegeben werden, wollen sie den vielfältigen Anforderungen gerecht werden. Zaghafte Tendenzen der Tarifpartner, die derzeit bestenfalls mit Blick auf potenzielle Unternehmenskrisen eine unternehmensnahe Ausgestaltung betrieblicher Entgeltfindung erlauben, greifen zu kurz und fokussieren lediglich auf Volumen- und Ausschüttungsparameter. Stattdessen ist ein proaktives, antizipatives Verständnis von Entgeltflexibilisierung als Leitlinie notwendig, was in der Lockerung der Gestaltungsrestriktionen auf der tarifvertraglichen Regelungsebene und einer insgesamten Neuordnung des Verhältnisses von Tarif- und Betriebsebene seinen Niederschlag finden muss.
10 Vgl. dazu und zum Folgenden Wiskemann, Personalführung 04/2016, 28. 11 Vgl. Peridis/Wade, Rewarding good behavior – Does your company have the right incentive schemes?, 2013 (http://www.imd.org/challenges/rewarding-good-behaviourgovernance-michael-wade-theodore-peridis.cfm, abgerufen am 6.6.2014). 12 Vgl. Faller/Otto, Industrie 4.0 gelingt nur mit aktivem Personalmanagement (http://www.maschinenmarkt.vogel.de/industrie-40-gelingt-nur-mit-aktivem-personalmanagement-a-463653/, abgerufen am 13.1.2016). 13 Vgl. Faller/Otto, Industrie 4.0 gelingt nur mit aktivem Personalmanagement (http://www.maschinenmarkt.vogel.de/industrie-40-gelingt-nur-mit-aktivem-personalmanagement-a-463653/, abgerufen am 13.1.2016). 14 Vgl. für einen Überblick zu externen Crowdsourcing-Plattformen Däubler/Klebe, NZA 2015, 1032. 15 Vgl. http://idguzda.de/forschungsreisen/marktplaetze-fuer-arbeit-disruptiver-wandelin-der-organisation-hochqualifizierter-arbeit/ (abgerufen am 10.11.2015). 16 Vgl. zu Beispielen zur Entlohnung von Crowdworkern Benner-Leimeister/Zogaj/Blohm, S. 29 f. 17 Vgl. Benner-Cherry, S. 239. 18 Vgl. Däubler/Klebe, NZA 2015, 1032. 19 Vgl. Benner-Rio Antas, S. 330. 20 Zur Schwierigkeit der rechtlichen Bestimmung des Status des Crowdworkers (selbstständig vs. Arbeitnehmer) vgl. beispielhaft Benner-Rio Antas, S. 327 f.
III. Leistungsorientierte Vergütung und Performance Rating
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In den letzten Jahren hat der Legitimationsdruck auf die variable Vergütung im Allgemeinen und auf Bonussysteme, die auf Zielvereinbarungen basieren, im Besonderen zugenommen. Es werden nicht nur die mit der Umsetzung verbundenen Transaktionskosten für die Entwicklung und Umsetzung von Bonussystemen deutlich kritischer als in der Vergangenheit betrachtet, vielmehr ergibt sich wie angesprochen ein hoher Änderungsdruck aus der sich stetig ändernden Arbeitswelt an sich. Nun ist die Debatte um den Sinn oder Unsinn kurzfristiger variabler Vergütungsansätze in Verbindung mit Zielvereinbarungssystemen wahrlich nicht neu. Ein Blick in aktuelle Studien zeigt jedoch die ungebrochene Aktualität des Themas in der unternehmerischen Praxis. So planen gut die Hälfte der Teilnehmer an einer 2014 durchgeführten Studie Veränderungen am aktuellen Bonussystem bis hin zur Änderung des gesamten Systems.21 Wenn im Zuge der Entwicklungen in der Arbeitswelt insbesondere für innovative Tätigkeiten der Forderung nach einer Entkopplung von Performance Rating und kurzfristiger variabler Vergütung gefolgt wird, dann schließt sich dem in aller Konsequenz die logische Frage an, welche Bedeutung das Performance Rating im Allgemeinen und im Vergütungsmanagement im Besonderen insgesamt noch haben sollte. Insbesondere bei Großunternehmen gibt es einen Trend, sich von Performance Ratings gänzlich zu verabschieden und eine mehr ganzheitliche Sichtweise auf das Thema „Performance“ einzunehmen. Unternehmen die diesen Weg eingeschlagen haben, sind beispielsweise Adobe, Microsoft, GAP, Walt Disney, Sony, Cisco oder Deloitte. Es gibt aber bereits auch Unternehmen, die den Weg bereits wieder zurückgegangen sind, wie z.B. Ernst & Young. Insgesamt liegen bisher wenig dokumentierte Erfahrungswerte aus der unternehmerischen Praxis vor, die eine „best practice“ einer erfolgreichen Ablösung eines zuvor bestehenden Performance Rating beschreiben.
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Ein häufig geführtes Argument der Kritiker einer Abschaffung des Performance Ratings ist, dass für die Bestimmung der Top-Performer und für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem („pay for performance“) ein Performance Rating benötigt wird. Es ist jedoch hinreichend belegt, dass kein Manager, egal auf welchem Level in der Organisation, eine Benotung seiner Mitarbeiter benötigt, um seine Top-Performer zu identifizieren. Manager sind auch ohne das Vorhandensein von Ratings in der Lage, die Leistungsbeiträge ihrer Mitarbeiter zu bestimmen. Das ist keine Frage des Vorhandenseins irgendwelcher formaler Ratings oder Rankings, sondern hängt wesentlich davon ab, inwieweit der Manager in der Lage ist, kontinuierliche und tatsächlich bedeutsame Feedbackgespräche mit seinen Mitarbeitern zu führen. Dazu bedarf es auch keinerlei formaler Interim- oder Jahresendfeedback-Rituale. Vielmehr besteht bei einer unmittelbaren Verknüpfung von Performance Rating und leistungsbezogener Vergütung die Gefahr, dass der Performance Management Prozess von der Vergütungsthematik komplett vereinnahmt wird – anstatt das eigentliche Kernthema des Performance Management, nämlich das der Personalentwicklung, in den Vordergrund zu stellen.
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In aller Regel entsteht ein großer Druck auf die Führungskräfte, wenn Performance Rating und Vergütung unmittelbar miteinander verknüpft sind. Dies resultiert dann in einer entsprechend rechtsschiefen Verteilung der Beurteilungen im Performance Management. In der oben genannten Studie korrelierte die positive Einschätzung der eigenen Bonuspläne als motivierend (Pläne transparent und nachvollziehbar ausgestaltet – variabler Anteil an der Gesamtvergütung wird als adäquat angesehen) jeweils mit einer Rechtsverschiebung der Leistungsbeurteilungskurven in den betreffenden Unternehmen. Hier spielen „Beurteilungstendenzen“ eine Rolle (Ausstrahlungseffekt, Mildefehler/Beschönigungstendenz, mangelnde Differenzierung/Tendenz zur Mitte; Sympathie-/Antipathie-Effekte; Recency-Effekt/letzter Eindruck). Beurteilungen tendieren in der Summe über den Zeitablauf, immer besser zu werden. „Gegenmittel“ wie strikte Vorgaben (etwa von Verteilungsspielräumen im Sinne einer Normalverteilung – die sogenannte Forced Distribution oder das Bilden von Rangreihen der Top-Performer, und das Verschieben der letzt-gerankten Mitarbeiter in die jeweils untere Kategorie – das sog. Forced Ranking) konterkarieren sämtliche Ziele der leistungsbezogenen Vergütung und bestrafen insbesondere Mitarbeiter mit tatsächlichen Top-Leistungen in leistungsstarken Teams.
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Die zentrale Frage ist, wie kann in der Praxis nach wie vor eine leistungsorientierte Vergabe von Boni oder Gehaltserhöhungsbudgets sichergestellt werden, wenn den Führungskräften das gewohnte Instrument eines Performance Rating weggenommen wird. Wesentliche Voraussetzung für eine differenzierte Vergütung und für eine Gewährleistung von Transparenz über das gesamte Jahr ist ein entsprechendes „enablement“ der Führungskräfte. Dabei darf der potenzielle Widerstand gerade in der Linie gegen eine Ablösung
