werden. Jüngste Studien zeigen, dass das Linienmanagement der positiven Einschätzung seitens der Personalverantwortlichen hinsichtlich der positiven Effekte einer Neugestaltung des Performance Management-Ansatzes häufig nicht folgt.22 Wie bei allen Veränderungsprozessen muss also zuallererst ein Sponsor auf der höchsten Unternehmensebene gefunden werden, der die angestrebten Ziele unterstützt.
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Einige Unternehmen, die sich von einem Performance Rating verabschiedet haben, tendieren dazu, ein substituierendes Ranking etwa für die Entscheidung über die Vergabe von Gehaltserhöhungen einzuführen. Dies erscheint geradezu paradox und führt gegebenenfalls zu einer Verstärkung der beschriebenen potenziellen negativen Folgen eines klassischen Rating-Ansatzes. Vielmehr sind die Führungskräfte in die Verantwortung zu nehmen und gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass sie in der Lage sind, ihre Entscheidungen gegenüber den Mitarbeitern zu begründen. Der Kernpunkt eines neu gestalteten, ganzheitlichen Performance Management muss somit die Sicherstellung eines kontinuierlichen Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sein. Gegenseitiges Feedback zu den vereinbarten Leistungszielen, deren ständige kritische Überprüfung und das gemeinsame Identifizieren von Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung muss Bestandteil der täglichen Arbeit werden und nicht Teil einer separaten Unterhaltung zwischen Manager und Mitarbeiter.23 Damit wird zugleich die Vergangenheitsorientierung der üblichen Performance-Bewertung überwunden.
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Der kontinuierliche Dialog sollte mit einer entsprechenden IT-Lösung unterstützt werden, die den Anforderungen mobiler Endgeräte und der Cloud gerecht wird. Dabei werden „Check-ins“ und auch „Check-outs“ angeboten, die etwa bei Erreichen eines spezifischen Projekt-Meilensteins oder Abschluss eines vereinbarten Ziels die Dokumentation einer entsprechenden ganzheitlichen Beurteilung zulässt. Auf diese wird zum Zeitpunkt der Gehaltsrunde oder der Bonusvergabe zurückgegriffen, wenn der Manager aufgefordert ist, über eine holistische Bewertung des „Was“ und des „Wie“ aller vereinbarten Ziele und Anforderungen aus der Position und unter Berücksichtigung der vorhandenen Budgets, im Falle der Gehaltsrunde auch unter Berücksichtigung der relativen Lage der aktuellen Vergütung des Mitarbeiters, Entscheidungen zu treffen. Das im Tool dokumentierte Feedback und insbesondere die „Check-outs“ können gleichsam auch in Kalibrierungsrunden eingehen, wenn es darum geht, unabhängig von Gehaltsentscheidungen Top-Talente zu identifizieren. Gleichsam gewährleistet dieser Prozess Transparenz, der Mitarbeiter weiß wo er steht und Überraschungen am Jahresende werden vermieden.
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Potenzielle Risiken wie Transparenzverlust und ein geringerer Grad an Differenzierung („Tendenz zur Mitte“) bei der Vergabe von Budgets für Boni oder Gehaltserhöhungen sind zu antizipieren. Auch werden hierdurch weniger Möglichkeiten bestehen, den direkten Zusammenhang von Leistung und Entlohnung zu analysieren. Hier müssen den Managern etwa in der Gehaltsrunde über das Gehaltsplanungstool Reports in „real time“ angeboten werden, mit denen der Differenzierungsgrad bei der Budgetvergabe über die gesamten Berichtslinien analysiert werden kann. Begleitende Kalibrierungsmeetings auf den einzelnen Führungsebenen während der Budgetvergabezyklen können unterstützen, um Schiefstände in der Vergabe ex ante zu vermeiden.
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Kritikern, die behaupten, der Wegfall des Performance Rating führe bei Gehalt und Bonus zu Schiefständen, Intransparenz und resultierend daraus zu Ungleichbehandlungen, sei entgegengehalten, dass gerade durch die Verwendung von Ratings einer Scheintransparenz Vorschub geleistet wird. Beim Rating wird sich in aller Regel auf ein scheinbar quantifizierbares Konstrukt verlassen, das in den wenigsten Fällen Rückschlüsse erlaubt, welche Kriterien im Einzelnen in das Rating eingegangen sind. Wird stattdessen über den kontinuierlichen Dialog sichergestellt, dass die Mitarbeiter ein differenziertes und effektives Feedback erhalten, erzeugt dies geradezu zwangsläufig Transparenz. Der häufig erhobene Einwand, dass Manager ohne Bezug zu Rankings oder Ratings nicht in der Lage sind, leistungsbezogene Entscheidungen zu treffen, irritiert. Das Abschaffen von Performance Ratings meint nicht zwangsläufig die Bedeutung von Leistung als die wesentliche Bezugsgröße in Abrede zu stellen. Vielmehr rückt gerade im Konzept des kontinuierlichen Dialogs der Leistungsaspekt in den Vordergrund.24
21 Siehe dazu beispielhaft Towers Watson, Annual Incentive Design Studie 2014. 22 Vgl. CEB Corporate Leadership Council, HR News Report, Second Quarter 2015, 22. 23 Vgl. Mueller-Hanson/Pulakos, SHRM – SIOP Science of HR White Paper Series, S. 15. 24 Vgl. Rock/Jones, Harvard Business Review, Nov. 2015, 3 f.
Kapitel 2 Vergütung und Motivation
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