Wahrnehmung und damit höheren Wertschätzung dieses Gesamtvergütungselementes führt.
3. Anforderungen aus der Digitalisierung der Arbeitswelt
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Wie angesprochen zählen im Zuge des Wandels in Richtung „Arbeitswelt 4.0“ Innovationsfähigkeit, Selbstorganisation und vernetztes Arbeiten im Team zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren von Unternehmen. Eine frühere statisch-tayloristische Sichtweise wird zunehmend von einer prozessorientierten und auf Verfahrensherrschaft angelegten, ganzheitlichen Sichtweise auf Leistungsprozesse abgelöst. Die Arbeit in der „smart factory“ wird anspruchsvoller, aber gleichsam flexibler und weniger planbar sein. Im Vordergrund stehen dabei mehr als je zuvor der Teamgedanke und das gemeinsam erreichte Ergebnis. Mit Blick auf die Gesamtvergütung ergeben sich hier insbesondere Herausforderungen an die Gestaltung der kurzfristigen, variablen Vergütung.
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Das gängige Schema von variabler Vergütung als Zusammenspiel von individueller Zielvereinbarung, Zielerreichungsfeststellung/-bemessung und der sich anschließenden Ableitung eines Bonus mit Fokus auf Leistungsbeiträge des Einzelnen wird dabei zunehmend in Frage gestellt. Konstatiert man des Weiteren eine mit der Arbeitswelt 4.0 zunehmende Verbreitung von mobilen Arbeiten, dann bedeutet dies in aller logischer Konsequenz, dass eine Bezahlung nach Anwesenheit nicht mehr greift und stattdessen eine am Ergebnis orientierte Vergütung zunehmend wichtiger wird. Mehr denn je muss sehr genau hingeschaut werden, für welche Mitarbeitergruppen welches Bonussystem geeignet ist. Auch wenn die Transaktionskosten zur Umsetzung und Nachhaltung variabler Vergütungssysteme deren flexible Ausgestaltung limitieren, ist bei der Gestaltung kurzfristiger variabler Anreizsysteme eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen umsatzgenerierenden Bereichen und umsatzunterstützenden Bereichen mit besonderem Fokus auf Innovationsbereiche vorzunehmen.
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In Bereichen, in denen unmittelbare Umsatzverantwortung liegt, wie insbesondere im Vertrieb, sollte die direkte, unmittelbare Abhängigkeit zwischen individueller Leistung und Belohnung aufrecht erhalten werden. In diesen Bereichen dominieren individuelle Leistung, harter Konkurrenzkampf und – je nach Rolle – die Möglichkeit, hohes Risiko mit hohen Chancen zu übernehmen. Dies wird sich auch in der digitalen Arbeitswelt nicht grundsätzlich ändern, solange das Anforderungsprofil des klassischen Verkäufers dort bestehen bleibt. Dem mit einer unmittelbaren Verknüpfung von individueller Zielerreichung und Bonus einhergehenden Risiko eines Mangels an Zusammenarbeit kann mit einem angemessenen Leistungsmanagement, das ausdrücklich Werte wie Teamarbeit, Verhalten und Weitergabe von Wissen beinhaltet, begegnet werden. Es soll also nicht nur um das „Was wurde erreicht?“, sondern auch um das „Wie wurde es erreicht?“ gehen. Dies kann zusätzlich unterstützt werden durch Anerkennungs-Programme, die die Möglichkeit bieten, kurzfristig wünschenswertes Verhalten und das Einhalten von Werten über nicht-monetäre Zuwendungen zu belohnen.10
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In Bereichen innovativer Arbeit (wie z.B. Forschung und Entwicklung) sind kurzfristig orientierte Vergütungsprogramme, die auf individueller Leistung basieren, jedoch eher kontraproduktiv. Für sog. „Innovative Worker“ kann davon ausgegangen werden, dass die Bereitschaft des Einzelnen zur Mitwirkung an den Unternehmenszielen stärker auf intrinsischer Motivation sowie auf Zusammenarbeit und Teamarbeit basiert. Innovation ist an langfristiges Denken gekoppelt. Innovationsabhängige Strategien erfordern eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Experimentieren gefördert wird und Fehlschläge toleriert werden.11 Das Thema „Fehlerkultur“ ist eminent in der vernetzten Produktion. So können wegen der zu erwartenden engen Verzahnung der Wertschöpfungsketten zukünftig auch kleine Fehler zu höheren wirtschaftlichen Schäden führen. Dies und die Tatsache, dass in voll digitalisierten Systemen die Dokumentation von Abweichungen von der Norm kontinuierlich und in „real time“ passieren wird, verursacht einen gesteigerten Druck auf die Mitarbeiter.12 Dieser muss nicht nur durch geeignete Maßnahmen wie das gezielte Vorbereiten auf Stresssituationen und das Einüben von Verhaltensweisen bei Störfällen abgefedert werden,13 sondern eben auch durch eine Gestaltung der Vergütung, die psychologische Sicherheit schafft.
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Hier sollten Mitarbeiter so bezahlt werden, dass das Thema Geld aus dem Blickpunkt des Einzelnen rückt, mit der klaren Schlussfolgerung, dass individuelle Leistungsbeurteilung und variable Vergütung zu entkoppeln sind. Das heißt nicht, Abschied von leistungsorientierter Vergütung zu nehmen. Boni basierend auf individuellen Zielen sollten hier durch Formen von Gewinnbeteiligungen ersetzt und – wenn möglich – mit Kapitalbeteiligungsmodellen sowie Ad-hoc-Prämien ergänzt werden. So kann auch der Gefahr einer ungewollten Gleichmacherei begegnet werden, indem Managern ein solches Spot-Bonus-Budget zur Verfügung gestellt wird, welches diese diskretionär und zeitnah zur erbrachten Leistung des Mitarbeiters unterjährig vergeben können. Darüber hinaus ist mit Blick auf das Engagement der Mitarbeiter insbes. der „Überraschungseffekt“ solcher ungeplanter Zuwendungen bei guter Leistung positiv zu bewerten. In aller Konsequenz schließt sich der Entkopplung von Performance Rating und Bonusplan/-auszahlung die logische Frage an, welche Bedeutung das Performance Rating im Allgemeinen und im Vergütungsmanagement im Besonderen insgesamt noch haben sollte.
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Bei der Gestaltung der Grundvergütung wird die Bedeutung der auf Arbeits- und Tätigkeitsanalyse basierenden Stellenbeschreibung, welche die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen des Arbeitsplatzes beschreibt, abnehmen. Die klassischen Verfahren zur Beschreibung der Arbeitsanforderungen (arbeitswissenschaftliche und psychologische Verfahren) eignen sich vor allem für zunehmend obsolete manuelle, leicht quantifizierbare und repetitive Tätigkeiten und entfalten in einer dynamischen Arbeitsumgebung einen hohen Anpassungsbedarf. Die sich an die Stellenbeschreibung zur Bestimmung des Grundgehaltes anschließenden Arbeitsbewertungsverfahren und damit eine klassische Anforderungsorientierung insgesamt werden in der Praxis zunehmend durch qualifikations- und marktorientierte Ansätze ersetzt werden. Dabei wird das externe Gehaltsbenchmarking eine zentrale Rolle einnehmen.
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Betriebliche Bildungsmaßnahmen und die Förderung des lebenslangen Lernens gewinnen immer mehr an Bedeutung, um die Mitarbeiter für komplexere Tätigkeiten am Arbeitsplatz sowie im Umgang mit neuen Technologien vorzubereiten. Neben der damit erforderlichen Positionierung eines Konzeptes des lebenslangen Lernens und einer damit verbundenen (weiteren) Aufwertung der personalwirtschaftlichen Teilfunktion „Performance Management“ ist es somit erforderlich, Lernen in das Anreizschema zu integrieren, also ein erweitertes Verständnis von Gesamtvergütung zu entwickeln. So kann z.B. darüber nachgedacht werden, Mitarbeitern verstärkt Wahlrechte einzuräumen, neben einem weiterhin vom Arbeitgeber zentral budgetierten Fortbildungsangebot auch Bestandteile ihres Leistungs- oder Grundlohns in spezifische Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren, insbesondere, wenn diese die Arbeitsmarktfähigkeit insgesamt erhöhen. So könnte im Rahmen von Gehaltsrunden für jeden Mitarbeiter eine feste Zusage in Form eines idealer Weise selbstorganisatorisch zu verwaltenden personenbezogenen Weiterbildungsbudgets gegeben werden. Investitionen in den Mitarbeiter bekommen so eindeutig den Charakter eines aktiven Anreizelements, welches regelmäßig kommuniziert wird. Auch könnte dies in einen Cafeteria-Ansatz integriert werden, wobei der Mitarbeiter ein Budget zugeteilt bekommt, über dessen Verwendung er in definierten Grenzen frei entscheidet, wobei Weiterbildung dann eine Variante neben mehreren wäre. Schließlich können hier die Möglichkeiten zur Einführung von Arbeitszeitkonten genutzt werden, welches den Mitarbeitern die Möglichkeit einräumt, über vorab angesparte Guthaben (Entgeltumwandlung) Auszeiten zu nehmen und sich bei Fortzahlung ihrer Gehälter für einen längeren Zeitraum völlig von der Arbeit freistellen zu lassen. Es könnten durch den Arbeitgeber zusätzliche finanzielle Anreize dafür geschaffen werden, dass der freigestellte Mitarbeiter die Zeit ganz oder teilweise zur Weiterbildung verwendet.
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