и руководители крупнейших холдингов, конечно. Также мы не можем влиять на конъюнктуру7 рынка.
Ещё одна сфера, неподвластная нам, – это международные экономические отношения. Речь идёт об ограничениях внешней торговли, о барьерах экспорта и импорта, о санкциях и многом другом.
Все эти факторы остаются для нас, маркетологов, закрытыми. Ими занимаются руководители, финансисты и GR (Government Relations) – специалисты по взаимодействию с органами государственной власти, люди, которые знают, в какой кабинет как заходить и как лоббировать интересы компании.
Но есть и другая сфера, та самая, где мы можем расправить крылья. Начнём с конкурентного окружения. Нам совсем не составит труда повлиять на действия наших конкурентов, если мы, например, резко снизим цены и окажемся сильно ниже рынка. Это приведёт к тому, что все конкуренты будут также стремиться опускать цены. Или, например, если мы создадим шедевр в виде продукта. Это всполохнёт рынок: конкуренты начнут копировать нашу технологию или станут пытаться придумать что-то получше, – в любом случае, рынок перейдёт на новые стандарты от взмаха крыла бабочки.
А как же потребители? Это те люди, которые покупают у нас продукт, используют его. На них мы влияем с особым пристрастием. Мы формируем их образ жизни, их вкус, мы создаём стандарты, по которым они будут потреблять в дальнейшем.
Последняя сфера – это смежные рынки. Это те сегменты (части) рынка, которые переплетаются с нашим. Например, если мы произведем сверх современный смартфон с функцией голографического звонка, то это повлияет на рынок обычных телефонов, на рынок по производству зарядок, на производство телевизоров, и на многое другое.
Если вы сейчас вернётесь к схеме, то увидите, что маркетинг – серый кардинал экономического прогресса. В компании он влияет на 1/3 процессов, вне компании он влияет почти на половину процессов.
Оценили важность момента? Чтобы компания не работала хаотично, она должна иметь контролируемые цели по удовлетворению потребностей покупателей, при этом повышая прибыльность компании.
К подобным выводам пришли создатели бизнес-моделей. Зарождение бизнес-моделей началось в 1994-м году, когда учёные-экономисты поняли, что для наглядности работы компании и для упрощения формулировки стратегий развития они нуждаются в схематичном раскладе деятельности компании.
К нашему времени существует немыслимое количество бизнес-моделей, но все они укладываются в 6 витков развития:
В 1994 Друкер опубликовал модель, по которой можно искать проблемы в компании.
В 1998 Тиммерс предложил миру колоссальный труд – 11 моделей успешного интернет-бизнеса, некие алгоритмы, по которым можно смело создавать бизнес в интернете.
В 1999 Льюис заговорил об интернет-буме и о том, как возможно рекламировать в интернете.
В 2002 Магретта заговорил о ценностях клиента, он предложил обществу модернизировать производство, опираясь на потребности покупателя, с целью избежать перепроизводства.
В