Ahora, también pudo pasar que usted tuviera clara una idea de negocio desde que abrió este libro, este caso es totalmente valido, la única sugerencia es que revise nuevamente su Ikigai y vea en que cuadrante o de que forma la idea que quiere desarrollar se ajusta a la herramienta, lo anterior es importante, porque se debe entender el emprendimiento como una opción de vida, y nada mejor qué hacer por el resto de la vida algo que le genere 100% de pasión.
El Ikigai de la idea de negocio, es una adaptación del Ikigai personal, y la finalidad que tiene es la de generar una empatía inicial con el mercado.
Con esta herramienta el emprendedor puede reforzar la idea y avanzarla en nivel, teniendo en cuenta el mercado y su cliente. A continuación, se mencionan los niveles que puede alcanzar una idea de negocio, apoyado en la metodología definida por la Red Emprendia20:
Nivel 1: Sueño. En esta fase el emprendedor tiene claramente un imaginario que quiere realizar a futuro, pero hay poca claridad sobre cómo quiere lograrlo, metas, números, etc.
Nivel 2: Idea Inicial. El sueño empieza a hacerse tangible, el emprendedor desarrolla la idea y empieza el camino de desarrollo del modelo de negocio.
Nivel 3: Modelo de Negocio. La idea pasa a convertirse en un modelo de negocio, ya se consolida un equipo inicial para trabajar por la construcción y se tienen claros los rubros generadores de ingresos, costos y gastos.
Nivel 4: Idea Andando. En este punto el modelo de negocio tiene un MVP, ha realizado las primeras iteraciones en el mercado y está listo para empezar a perfilar de mejor forma el negocio.
Nivel 5: Idea en Tracción. El proceso de interacción de la idea con el mercado y los diferentes actores de interés ha contribuido a perfilar de mejor forma su producto, ya este tiene facturación en el mercado, clientes recurrentes y está en camino de crecimiento.
Nivel 6: Idea con potencial de escalar. La idea empieza a convertirse en empresa, se empiezan a estructurar procesos transversales que alinean y habilitan a la organización a alcanzar las metas, se habla de ambidiestrismo y se dominan las metodologías agiles y lean.
Lo que se quiere con el Ikigai de la idea, es que el lector de este libro logre construir una idea inicial, en donde por medio de una herramienta pueda hacer un primer ejercicio de aproximación al mercado, entendiendo que debe hacer para diferenciarse de la competencia y cuáles son las necesidades de su usuario.
El Ikigai de la idea, está compuesto también por 3 perspectivas:
• Lo que el cliente quiere
• Lo que la competencia ofrece
• Lo que ofrece mi idea al mercado
La herramienta propone, realizar un primer mapeo por las percepciones del cliente y la competencia, para llegar a construir un producto o servicio básico, que se incrementa con el diferencial o propuesta de valor adicional asociada específicamente a este.
Inicie con la esfera de “Lo que quiere mi cliente”, en este espacio usted puede de una forma preliminar bosquejar lo que el cliente está esperando de su producto o servicio, para esto sugerimos que en esta fase se apoye en información secundaria y ejercicios de acercamiento primarios, algunas sugerencias son:
• Informes de Tendencias de mercado realizados por cualquiera de las Big Four21.
• Referencias de tendencias de tecnología en el sector.
• Análisis de competencia.
• Estudios de mercado.
• Entrevistas y encuestas a prospectos.
Una vez considere que tiene información suficiente para tener un primer acercamiento, sobre lo que el cliente quiere, debe diligenciar la esfera azul discriminando el producto, en sus componentes básico y ampliado.
Seguido de esto debe diligenciar “Lo que ofrece mi competencia”. En este punto se empiezan a encontrar intercepciones de conceptos. El producto básico, es construido por lo que el cliente quiere y lo que la competencia ha interpretado sobre esa necesidad. Lo relevante del proceso es encontrar oportunidades relevantes que le pueden significar océanos azules22 o nuevos mercados.
Para Chan y Mauborgne, autores del libro, “La Estrategia del Océano Azul”, un océano azul, se caracteriza por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el largo plazo.
En este orden de ideas, si actualmente la competencia no es capaz de entregar un producto con los componentes básicos que el cliente espera, esto ya se convierte en una victoria temprana, si su producto logra alcanzar la definición esperada.
Para Pérez, et al, (2006), el objetivo primordial es la satisfacción del cliente y solo incluyendo el producto en esa orientación se conseguirá crear una oferta realmente atractiva para el mercado23. Se debe identificar las características de valor agregado que ofrece la competencia sobre el producto o servicio, y evaluar, si en este momento son percibidas así por el cliente, entendiendo que el valor agregado de la competencia se convierte en producto mínimo para usted, de cara a realizar una entrada exitosa al mercado.
Si encuentra que los valores agregados entregados actualmente, no son percibidos como tal por el cliente, son puntos que no deben ser parte de su nueva oferta de valor, por ende, pueden generar eficiencias en términos de costos y gastos asociados. Esto va en línea con la definición de producto entregada por Jerome McCarthy y William Perrault, “Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Practica24”, el producto es la oferta con que una compañía satisface una necesidad. De ahí, la relevancia de entender el dolor del cliente y la expectativa sobre el producto o servicio.
Lo relevante de este análisis es la construcción inicial de producto y servicio que se logra desarrollar. El resultado, es que sabe claramente cuál es su producto o servicio básico y su valor diferencial de cara al mercado.
<< Un ejemplo de lo anterior, es el caso de las aerolíneas de bajo costo (Viva air, Ryanair, Easyjet), si lo miramos en el nicho de turista joven, el producto básico para ellos es: “vuelos a bajos costos con puntualidad y frecuencias razonables”, en la construcción del servicio las aerolíneas lograron identificar los demás atributos del producto y servicio que no agregan valor y simplemente los apartaron del precio inicial y los venden como servicios adicionales, logrando un mejor posicionamiento dentro del target que están interesados ganar.>>
Con las cadenas de supermercados de bajo costo (D1, ARA, Justo & Bueno)25, se puede realizar el mismo símil, la cadena desarrollo un modelo disruptivo que genero un cambio en el estilo de compra de los colombianos, modificando paramentos de negociación con proveedores, logística y distribución. Logrando construir una propuesta de valor acorde a lo que el mercado requería.
El principal catalizador del éxito de estos modelos de negocio es la capacidad de capturar el “insight”
