a koledzy siedzieli przy kawie.
Chcąc zebrać dodatkowe dane, Simons zatrudnił pracownika, który jeździł na Dolny Manhattan do biura Rezerwy Federalnej, by skrupulatnie zapisywać dane historyczne o stopach procentowych i inne informacje niedostępne jeszcze w wersji elektronicznej. Do zdobywania aktualnych danych o cenach Simons zaangażował swoją byłą sekretarkę ze Stony Brook. Nowa menedżerka biura Carole Alberghine miała zapisywać ceny zamknięcia najważniejszych walut. Co rano Alberghine przeglądała „Wall Street Journal”, a potem wspinała się po kanapach i krzesłach w firmowej bibliotece, by aktualizować różne rysunki i wykresy, które zwisały z sufitu, pokrywając wszystkie ściany. (To działało dopóty, dopóki Alberghine nie spadła ze stołka, uszkadzając sobie nerw, co spowodowało trwałe uszkodzenie ciała. Po tym wypadku Simons do wspinania się po kanapach i uaktualniania danych zatrudnił młodszą dziewczynę).
Zatrudnił też swoją szwagierkę i inne osoby, aby wprowadzały ceny do baz danych stworzonych przez Hullendera w celu śledzenia zmian i testowania różnych strategii transakcyjnych bazujących zarówno na wynikach formuł matematycznych, jak i na intuicji Simonsa, Bauma i innych. Wiele z testowanych taktyk skupiało się na strategiach zwanych strategiami momentum22. Poszukiwali oni także potencjalnych korelacji między cenami kontraktów towarowych. Jeśli cena waluty spada przez trzy dni z rzędu, to jakie jest prawdopodobieństwo, że w czwartym dniu również będzie spadać? Czy ceny złota wyprzedzają ceny srebra? Czy ceny pszenicy mogą być prognostykiem cen złota i innych surowców? Simons sprawdzał nawet, czy na ceny mają wpływ zjawiska naturalne. Hullender i jego zespół często kończyli z niczym, nie mogąc potwierdzić żadnych wiarygodnych korelacji, ale Simons naciskał, aby szukali dalej.
– W tym są jakieś prawidłowości – upierał się. – W tym muszą być jakieś prawidłowości.
W końcu grupa stworzyła system, który był w stanie podpowiadać transakcje na różnych rynkach towarowych, obligacyjnych i walutowych. Jeden komputer w biurze nie miał wystarczających mocy, by uwzględnić wszystkie dane. Mógł jednak zidentyfikować przynajmniej kilka wiarygodnych korelacji.
System transakcyjny miał w swoim koszyku między innymi żywiec wieprzowy, więc Simons nazwał go „świńskim koszykiem” (ang. Piggy Basket). Grupa zbudowała go, by uporządkować ogromną ilość danych i za pomocą narzędzi algebry liniowej sformułować rekomendacje co do zawierania określonych transakcji. Świński koszyk generował ciąg liczb, na przykład 0,5, 0,3, 0,2, co oznaczało, że portfel powinien składać się w 50 procentach z jenów, 30 procentach z marek niemieckich i 20 procentach z franków szwajcarskich. Gdy świński koszyk wydał rekomendacje dla około czterdziestu kontraktów na przyszłe transakcje, pracownik firmy kontaktował się z jej brokerem i wydawał zlecenia kupna i sprzedaży bazujące na tych proporcjach. System formułował raczej automatyczne rekomendacje transakcji niż automatyczne transakcje. To było wszystko, co Simons mógł wtedy zrobić.
Przez jakiś czas świński koszyk przynosił duże zyski, obracając niemal milionem dolarów firmy Monemetrics. Zespół zazwyczaj utrzymywał pozycje przez dzień lub dwa, a potem sprzedawał posiadane instrumenty. Zachęcony pierwszymi wynikami Simons przelał do funduszu kilka dodatkowych milionów z rachunku Limroy, osiągając jeszcze większe zyski.
Potem wydarzyło się coś nieoczekiwanego. System komputerowy wykazał niecodzienny apetyt na transakcje na ziemniaki, przekierowując dwie trzecie środków na zakup kontraktów futures na New York Mercantile Exchange, odpowiadających zakupowi pięciuset ton ziemniaków z Maine. Pewnego dnia Simons odebrał telefon od niezadowolonych urzędników z nadzoru nad giełdami towarowymi – Commodity Futures Trading Commission (EFTC) – którzy z pewnym niepokojem informowali, że Monemetrics jest bliska zablokowania globalnego rynku na te ziemniaki.
Simons musiał stłumić śmiech. Tak, regulatorzy maglują go, ale muszą zrozumieć, że on nie ma zamiaru gromadzić takiej ilości ziemniaków. On nawet nie był w stanie zrozumieć, dlaczego jego system komputerowy zakupił ich aż tyle. CFTC z pewnością też tego nie zrozumie.
– Myślą, że próbujemy zablokować kartoflany rynek – powiedział z pewnym rozbawieniem do Hullendera, odkładając słuchawkę.
Komisja nadzoru jednak nie podzielała rozbawienia dziwnym wypadkiem. Wymusiła zamknięcie jego pozycji na kontraktach na ziemniaki, co kosztowało Simonsa i jego inwestorów miliony dolarów. Wkrótce i on, i Baum utracili zaufanie do swojego systemu. Mogli obserwować transakcje na świńskim koszyku i widzieć, kiedy zarabia, a kiedy traci pieniądze, ale nie mieli pewności dlaczego model podejmuje takie, a nie inne decyzje inwestycyjne. Być może skomputeryzowany model zawierania transakcji wcale nie jest drogą, którą powinni podążać. Tak właśnie pomyśleli.
W roku 1980 Hullender odszedł z firmy i wrócił na studia. Przedwczesna rezygnacja z college’u ciążyła mu. Był też zawstydzony, że nie potrafił pomóc Simonsowi i poczynić jakichś postępów w budowie jego skomputeryzowanego systemu transakcyjnego. Nie rozumiał matematyki, którą stosowali Simons i Baum. Był samotny i nieszczęśliwy. Kilka tygodni wcześniej przyznał się kolegom, że jest gejem. Starali się dodać mu otuchy, ale ten młody człowiek coraz bardziej czuł, że znalazł się w niewłaściwym miejscu.
– Po prostu czułem, że mam większe szanse na spotkanie kogoś odpowiedniego w Kalifornii – powiedział Hullender, który ostatecznie ukończył studia i został specjalistą od uczenia maszynowego w firmach Amazon i Microsoft. – Są rzeczy ważniejsze od pieniędzy.
Po odejściu Hullendera i wpadce ze świńskim koszykiem, Simons i Baum dryfowali między modelami matematycznymi prognozowania i bardziej tradycyjnym stylem zawierania transakcji. Zaczęli poszukiwać niedowartościowanych inwestycji, reagując równocześnie na informacje mające wpływ na rynki, inwestując na różnych rynkach 30 milionów dolarów.
Simons pomyślał, że pomocne może być śledzenie na bieżąco informacji z Europy, aby wiedział wszystko wcześniej od swoich rywali. Zatrudnili więc studenta ze Stony Brook, pochodzącego z Paryża. Miał on czytać i tłumaczyć mało znane francuskie biuletyny finansowe, zanim inni będą mieli okazję je zobaczyć. Konsultował się też z ekonomistą, Alanem Greenspanem, który później został szefem Rezerwy Federalnej. Kiedyś Simons ustawił w swoim gabinecie czerwony telefon, który dzwonił tylko wtedy, kiedy pojawiały się pilne informacje finansowe, aby wraz z Baumem mógł zawrzeć odpowiednie transakcje, zanim zrobią to inni. Czasami telefon dzwonił, a ich nie było w pobliżu. Wtedy Penny Alberghine, szwagierka Carole, biegła szukać ich w pobliskiej restauracji czy sklepie. Szukała ich nawet w toalecie, dla zwrócenia uwagi waląc do drzwi.
– Wracajcie! – wołała kiedyś. – Pszenica spadła o trzydzieści punktów!
Zawadiackie, lekkoduszne poczucie humoru, jakie wykazywał Simons, działało na zespół uspokajająco. Drażnił się z Alberghine z powodu jej ciężkiego, nowojorskiego akcentu, a ona naśladowała jego bostońską wymowę. Kiedyś Simons był bardzo podniecony tym, że jego firma uzyskała wyjątkowo wysokie oprocentowanie środków przechowywanych na rachunku bankowym.
– Inwestorzy dostają jedenaście i siedem pieprzonych ósmych! – wykrzykiwał.
Gdy młody pracownik westchnął na jego soczysty język, Simons posłał mu promienny uśmiech.
– Wiem, to jest imponująca stawka!
Kilka razy
Strategia momentum polega na zakupie akcji, których notowania w ostatnim okresie szybko rosły oraz krótkiej sprzedaży walorów, których cena spadała. Stosując te strategie wychodzi się z założenia, że
