stehen und somit die operativen Tätigkeiten des Alltagsgeschäfts sukzessive zurückfahren und delegieren. Aus diesem Grund müssen Tätigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Altinhabers sorgfältig dokumentiert und dann Schritt für Schritt auf den neuen Geschäftsführer oder auch bestehende Mitarbeiter übertragen werden. Manchmal ist es möglich, dass durch eine derartige Reorganisation positive Effekte erzeugt werden, weil somit alte eingefahrene Prozesse aufgedeckt und effizienter gestaltet werden konnten. Oftmals führt eine zentrale Stellung des Eigentümers mit der Zeit zu einer Komplexität höheren Grades, die früher im «Ur-Zustand» niemandem aufgefallen ist, aber einen negativen wirtschaftlichen Effekt erzeugte, sei es in der Kundenbetreuung, der Produktentwicklung, Mitarbeiterführung o. ä.
Wie wir bereits oben feststellten, sollte – wenn der Verkäufer operativ im Unternehmen tätig ist – die Position des Verkäufers komplett, an einem Tag X an eine neue Person übergeben werden, der dann auch für diese Anstellung entlohnt wird. Das Entgelt an den Verkäufer für eine klassische, zeitlich überschaubare Übergabezeit, sollte mit dem Verkaufspreis abgegolten sein und bereits bei den Vertragsverhandlungen berücksichtigt werden.
Wenn der Verkäufer nach dem Verkauf einfach in seiner ursprünglichen Situation weiterarbeitet, um die Aufgaben seines Tagesgeschäfts (gratis) weiter zu erledigen, dann entsteht ein faktisches Arbeitsverhältnis. Durch eine solche Situation könnten dann die Sozialversicherungen und Steuerbehörden auf den Plan gerufen werden. Diese Situation erlebte ich in der Vergangenheit häufiger. Die jeweilige Ursache für die Entstehung dieser Situationen war vor allem, dass sich der Verkäufer aus emotionalen Gründen nicht trennen konnte und der Käufer sich diese Situation zunutze machen wollte und gern akzeptierte. Die Folge war fast immer, eine sich stetig anwachsende gefühlsmäßige Anspannung, die sich erst dann wieder völlig lösen konnte, als der alte Besitzer des Unternehmens sich definitiv aus dem Betrieb verabschiedete.
1.4 Und immer wieder: Beratung
Da persönliche Meinungen und Einstellungen naturgemäß aus einer subjektiven Sichtweise heraus entstehen, ist es äußerst wichtig mindestens eine externe Meinung, für die Vorbereitung der eigenen Nachfolge einzuholen, um aus einer objektiven Perspektive heraus, in emotionaler Hinsicht neutrale Entscheidungen für eine zielorientierte Planung und Umsetzung treffen zu können. Das ist für die notwendige Stabilität des Prozesses eines Unternehmensverkaufs essenziell.
Freunde und Familie – letztere schließlich ebenfalls direkt oder indirekt von einem durchgeführten Unternehmensverkauf betroffen – bieten sicherlich eine gute Plattform, um Meinungen und Vorschläge anzunehmen, z. B. für Aktivitäten und Projekte nach der Übergabe, wie Arbeit in Verwaltungsräten, Vereinen, Verbänden, Sport etc. oder einfach nur die Erfüllung von Träumen, die man sich schon ein Leben lang vorgenommen hat. Diese Gedanken sind bitte nicht zu vernachlässigen, auch wenn sich das an dieser Stelle vielleicht etwas merkwürdig liest. Derartige Ziele helfen aber dabei, dem ganzen Projekt eine positive Grundstimmung und nicht zuletzt die notwendige Dynamik zu verleihen. Es wird einfacher, loszulassen, wenn nach dem Projekt gewisse Optionen für den neuen Lebensabschnitt warten.
Bis es jedoch soweit ist, sich diese Wunschträume erfüllen zu können, muss die Nachfolgeregelung möglichst reibungslos umgesetzt werden und dafür ist – unternehmens- und am besten auch familienexterne – professionelle Unterstützung dringend zu empfehlen. Das Projekt „Geschäftsübergabe“ mit einer dritten Partei – dem Nachfolgeberater – gemeinsam anzugehen, ist deshalb so wichtig, weil durchgehend für alle Phasen eine objektive situationsbezogene Bewertung diverser Situationen, die auf einem profunden Erfahrungsschatz basiert, dringend erforderlich sein wird, um erfolgreich und unbeirrt zum Ziel zu kommen. Der Berater muss für die bevorstehenden Monate, die für eine komplette Abwicklung benötigt werden, gleichzeitig Freund (durch „Dick und Dünn“) und Sparringspartner, Coach und Kontaktvermittler, Informations- und Wissensquelle, sowie Psychiater und Dating Doktor sein.
Weil eine solche enge Verbindung auch ein großes Maß an Know-how und Erfahrungen erfordert und dabei letztlich die «Chemie» zwischen Auftraggeber und Berater auch noch stimmen muss, sollte dieser Begleiter sehr sorgfältig ausgesucht werden.
Die fachliche und menschliche Erfahrung des Beraters ist von außerordentlicher Bedeutung und kann in erster Linie an seinem persönlichen Track Record abgelesen werden. Was sich wie eine sportliche Messzahl, ähnlich dem Handicap eines Golfers anhört, ist ein Begriff aus der Welt des M&A-(Mergers & Acquisitions)-Business und umfasst die Art und Anzahl an Aufgaben, Projekten, Unternehmen, die in der Vergangenheit bereits vom Berater bearbeitet und erfolgreich abgewickelt wurden. Nicht nur die Anzahl, auch die Art der Projekte ist entscheidend und stellen seine konkreten persönlichen Referenzen dar. Kommt ein Berater aus einem der großen internationalen Consulting-Unternehmen und hat im Rahmen von Transaktionen von Großkonzernen in unzähligen Meetings und Sitzungen irgendwo mit an einem Tisch gesessen, so verfügt er nicht zwangsläufig über die notwendige Kompetenz für einen Maschinenbaubetrieb mit 20 Mitarbeitern einen geeigneten Nachfolger zu finden und diesen Verkauf angemessen zu begleiten. Ebenso ist es nicht ausreichend, wenn der Großvater des Beraters Geschäftsführer und Inhaber eines Unternehmens war, die er in den 70er Jahren an einen großen Konkurrenten verkauft hat. (habe ich alles schon erlebt!)
Der richtige Berater hat Erfahrungen in der Beratung von Inhabern mittelständischer Unternehmen und ist Experte einer oder mehrerer Kerndisziplinen, die relevant für den Verkauf einer Unternehmung ist, z. B. Strategie, Finanzen, Rechts-, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfer etc. Darüber hinaus sollte der Berater auf ein umfangreiches Netzwerk zurückgreifen können, das den Ablauf der Nachfolge nachhaltig begünstigt. Wie bereits angesprochen ist es in einem Nachfolgeprozess wichtig, auf das Know-how verschiedener Teildisziplinen zugreifen zu können, die eine Person allein in der manchmal notwendigen Tiefe nicht abzudecken vermag. Einschätzung von Fachkompetenzen, Fragen der Finanzierung, steuerliche, gesetzliche oder rechtliche Stolpersteine u. v. m. gilt es aus dem Weg zu räumen, was ebenfalls nur gemeinsam mit erfahrenen Fachexperten geschehen kann. Oftmals wäre sogar der Einsatz eines erfahrenen und geduldigen Psychologen wünschenswert.
Der richtige Berater verfügt über genau solche Kontakte – Beziehungen zu Unternehmens- oder Steuerberatern, Rechtsanwälten, Investoren, Banken, öffentlichen Förderstellen etc. – und weiß diese effektiv und für seine Zwecke, vor allem die seiner Kunden, den Verkäufern, dem Ziel, einen geeigneten Nachfolger zu finden und mit diesem den Deal abzuschließen, optimal einzusetzen.
Der Berater muss ebenso als Coach fungieren, wenn es darum geht die Motivation und Ziele des Unternehmers, der die Nachfolge anstrebt, auszuarbeiten. Da es keine Standardlösung für eine optimale Abwicklung gibt, müssen zunächst alle relevanten Daten und Information bezüglich der anstehenden Unternehmensnachfolge ausgearbeitet und dann für den Prozess angemessen berücksichtigt werden. Erlebte Erfahrungen werden in das Nachfolgekonzept eingebaut, um Fehlentwicklungen oder Enttäuschungen zu antizipieren, wobei unbedingt darauf geachtet werden sollte, dass man nach dem Startschuss nicht von der ursprünglichen Strategie abweicht. Die Sozialkompetenz des Beraters ist für die erfolgreiche Begleitung und Umsetzung eines Verkaufsprozess sehr wichtig. Es kann während des Verkaufsprozesses zu kleineren oder auch größeren Reibereien zwischen Verkäufer und Käufer – oder deren Umfeld – kommen. Der Berater hat in der Funktion eines Mediators dafür zu sorgen, dass die Situation in keiner Phase eskaliert und der Deal aufgrund irgendwelcher Störfaktoren scheitert. Es „menschelt“ in diesen Projekten an allen Orten und Emotionen spielen auf beiden Seiten eine zentrale Rolle. Es geht in der Regel um sehr viel Geld und wir haben es hier mit «Menschen, wie du und ich» zu tun. Diese Emotionen hat ein guter Berater stets im Griff und sorgt für das notwendige zielorientierte Vorgehen.
Nur wenn gemeinsame Bedürfnisse, wirtschaftliche Fakten, die Aufdeckung anstehender Potenziale und auch die relevanten Risiken zu gleichen Teilen transparent und gleich von Beginn an in den Verkaufsprozess einfließen, wird die Lösung für alle Beteiligten den gewünschten Erfolg und damit auch die
