und Strategen, aber niemand wollte das Risiko eines Kaufs unter diesen Bedingungen eingehen, nicht einmal zu einem niedrigen Kaufpreis.
Denkt man über den Verkauf eines Start-ups nach, sollte man die Voraussetzungen intensiv betrachten und bewerten und einen pragmatischen Ansatz erarbeiten. Oftmals könnte ein Teilverkauf, ein Verkauf in mehreren Schritten oder ein variabler Kaufpreisanteil (Earn-out) die Lösung.
Befindet sich ein Unternehmen in einer Wachstumsphase, so stellt auch eine solche grundsätzlich positive Situation besondere Anforderungen an das Management. Werden neue Geschäftsfelder, neue Regionen, neue Produkte, neue Zielgruppen, Vertriebskanäle etc. erschlossen und ist dieser Punkt als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie zu sehen, so muss dies in der Verkaufsdokumentation explizit und transparent herausgestellt werden.
Es gibt diverse Branchen, in denen Betriebe regelrecht dazu gezwungen werden permanent innovativ zu sein, weil sie sonst möglicherweise den Anschluss an andere Marktteilnehmer verlieren könnten. Denken Sie an Unternehmen, die beispielsweise im Medienbereich oder der Softwarebranche tätig sind. Diese Betriebe müssen sich teilweise alle 5 Jahre komplett neu erfinden.
Auch für Wachstumsunternehmen ergeben sich selbstverständlich einerseits besondere Chancen, die ergriffen werden, aber häufig gehören auch besondere Risiken zum Tagesgeschäft.
Insbesondere in der heutigen Zeit, in der das Thema „Digitalisierung“ in aller Munde ist, wird es aktuell in vielen Branchen für viele Unternehmen immer wichtiger, durch gezielte Aktivitäten in diesem Bereich, den richtigen Anschluss an den Markt nicht zu verlieren. In diesen Fällen sind Investitionen notwendig, um die Geschäftsprozesse, Kundenkanäle, Lieferantenkontakte etc. auf den aktuellen technischen Stand zu bringen, somit konkurrenzfähig zu bleiben – idealerweise einen Vorteil zu schaffen – und finanzielle Vorteile zu schaffen. Wenn ein Unternehmen, das verkauft werden soll, diesen richtigen Zeitpunkt noch „verschlafen“ hat, so kann das für einen Käufer ein interessantes Wachstumspotenzial bedeuten, mit dem er den Unternehmenswert in den nächsten Jahren steigern kann.
In zahlreichen Fällen habe ich es erlebt, dass vor allem bei Handelsunternehmen der «Old Economy», wie beispielsweise aus der Möbel- und Einrichtungsbranche, Mode, Nahrungsmittel, technische Produkte etc. das eigentlich traditionelle Geschäft am physischen Standort durch die Vermarktung und den Verkauf im Internet und den sozialen Netzwerken deutlich belebt wurde. Dies kann heutzutage recht schnell umgesetzt werden, ohne großartige Veränderungen im Einkauf oder der Logistik vornehmen zu müssen. Beim Unternehmensverkauf ist es heutzutage immer von besonderem Vorteil, wenn man bestimmte digitale Aktivitäten präsentieren kann, die erfolgreich eingeführt wurden und weiter ausbaubar sind. Hier habe ich schon eine ganze Reihe an alteingesessenen Unternehmen kennenlernen und im Verkauf begleiten dürfen, die wir in dieser Situation innerhalb kürzester Zeit und für einen anständigen Kaufpreis veräußern konnten.
Bei der Bewertung eines im Wachstum befindlichen Unternehmens sind einige wesentliche Punkte zu beachten, auf die ich in Kapitel 5. Unternehmensbewertung näher eingehen werde. In dem Segment, in dem wir uns hier bewegen – dem Kauf und Verkauf von mittelständischen Unternehmen – bei der in 90% der Akquisitionen der neue Eigentümer den Kaufpreis und damit auch die dahinterstehende Finanzierung verantworten muss, grundsätzlich das „ungeschriebene Gesetz“, dass im Rahmen der Wert- und vor allem der Kaufpreisermittlung die Vergangenheit dem Verkäufer gehört und die zukünftige (Wert-)Entwicklung dem Käufer. Somit würde die Wertsteigerung ausschließlich dem Käufer zugutekommen und der Verkäufer würde nicht mehr davon profitieren. Dafür muss er aber auch nicht mehr für zukünftige Risiken die Verantwortung übernehmen.
Argumentiert man jedoch so, dass die Herbeiführung einer vorteilhaften Situation, in der sich das Unternehmen befindet, der Verkäufer in der Vergangenheit durch seine unternehmerische Leistung erarbeitet hat, dann sollte unter Umständen ein Anteil des Wachstums im Verkaufspreis eingepreist sein. Hier müssen jedoch – wie gesagt – ein paar wesentliche Faktoren im Detail berücksichtigt werden, damit es für beide Parteien zu einem fairen Deal kommt. Vor allem die Ursachen für das Wachstum und die damit verbundene Nachhaltigkeit sind hier vertieft zu analysieren.
Wird ein Betrieb verkauft, dessen Entwicklung stagniert, können mehrere Ansätze für den Käufer zu einem Kaufargument werden. Möglicherweise kann sich der Betrieb traditionell auf sein Kerngeschäft stützen (z. B. dank gut funktionierender Kundenbindung oder starken Markteintrittsbarrieren), was ihm eine gewisse Sicherheit bietet, zum anderen liegen möglicherweise Potenziale brach, da sich der alte Inhaber aufgrund der bevorstehenden Geschäftsübergabe nicht mehr in «ungewisse Abenteuer“ stürzen und eine Wachstumsstrategie umsetzen wollte. Dieser Zustand ist in der Praxis sehr häufig anzutreffen, sei es aus Überzeugung des jeweiligen Unternehmers heraus oder notgedrungen, weil die Inhaber der Betriebe jeweils mit der wachsenden Dynamik ihrer Märkte nicht mehr klarkommen. Somit fehlt in zahlreichen KMU im Rahmen ihrer Strategie heute oftmals ein aktives Marketing mit progressivem Vertriebssystem, mehrfach mit der Begründung, dass dies in der Vergangenheit auch nicht notwendig war.
Aus diesen Überlegungen heraus sollte sich – wie oben bereits erwähnt – im Inhalt einer Verkaufsdokumentation unbedingt ein zentrales, wichtiges Thema wiederfinden, welches in mittelständischen Betrieben oft stiefmütterlich behandelt wird: die Unternehmensstrategie. Und diese verpackt in eine griffige „Investors Story“, die den Kaufinteressenten aus unterschiedlichen Perspektiven heraus das Projekt kurz und knackig schmackhaft macht. Die Verkaufsdokumentation sollte den Interessenten auf einer fachlichen Ebene ansprechen, die – unabhängig davon, ob es sich um einen privaten Käufer handelt, der sich eine Existenz erwerben möchte, einen Finanzinvestor oder auch einen strategischen Käufer – dem Leser des Memos aufzeigt, an welchen Punkten er mit einer Akquisition erfolgreich und auf seine Situation abgestimmt «andocken» kann und einen Ansatz für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Betriebes findet.
In der gewinnbringenden Berücksichtigung dieser Gedanken und Faktoren bei der Erstellung des Information Memorandums, unabhängig vom Geschäftsmodell, der Größe, Branche oder Lebenszyklusphase des zu verkaufenden Unternehmens, liegt die eigentliche Kunst. Denn letztendlich ist eine gut aufbereitete Verkaufsdokumentation, ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf.
Die mögliche Struktur eines aussagekräftigen Information Memorandums könnte beispielsweise wie folgt aussehen, es handelt sich nachstehend um ein reales Projekt, ein mittelständisches Engineering-Unternehmen mit etwa 70 Mitarbeitern, dass ich im Verkaufsprozess begleitet habe. Das Feedback von Kaufinteressenten für Aufmachung und Inhalt dieser Art von Dossiers war in den vergangenen Jahren in vielen Fällen äußerst positiv.
Deckblatt Doku:
Index Doku:
INHALT
1. Steckbrief
2. Unternehmensbeschreibung
3. Meilensteine des Unternehmens
3.1. Verkaufsmotivation
3.2. Dienstleistungen
3.2.1. Consulting
3.2.2. Contracting
3.2.3. Placement
3.3. Lieferanten / Partner
3.4. Kunden / Zielgruppen
3.5. Standorte und geographisches Tätigkeitsgebiet
3.6. Mitarbeiter und Organisation
3.7.
