und auch zukünftig weiterhin Erfolge erwirtschaften, nicht nur, um die betroffenen Arbeitsplätze zu erhalten, sondern möglicherweise im Rahmen der Umsetzung der aufgedeckten Potenziale und dem daraus resultierenden Wachstum, weitere Arbeitsplätze zu schaffen. Nie war dieses Thema so wichtig wie heute und wurde öffentlich so ausgiebig diskutiert wie heute und ist nicht erst in der jüngsten Vergangenheit zu einem wichtigen volkswirtschaftlichen Faktor geworden.
Aus Sicht des Beraters, der aus einem der genannten Teilbereiche kommt und in diesem Gebiet ausreichend Erfahrungen vorweisen kann, ist es ratsam, sehr umsichtig vorzugehen. Die Vorbereitungsphase ist äußerst sorgfältig und möglichst umfassend zu erledigen, damit der Prozess reibungslos ablaufen kann, wenn der Startschuss zum Verkauf erst einmal gefallen ist. Wir gehen darauf dann später in Kapitel 4. Unternehmensanalyse und Kapitel 5. Unternehmensbewertung noch sehr detailliert ein.
Eine aussagekräftige Unternehmensdokumentation zur historischen Entwicklung des Betriebes und zur aktuellen IST-Situation, ist für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf ebenso unabdingbar, wie eine detaillierte betriebswirtschaftliche Finanzanalyse mit diversen Bewertungsmethoden und Betrachtungen zur Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätssituation des Unternehmens.
1.5 Experten zum Thema „Nachfolgeregelung“
Der Markt für Beratungsdienstleistungen für Unternehmen kleine und mittelständische Unternehmen ist stark fragmentiert und äußerst intransparent. Das gilt sowohl für die Qualität der Leistungen als auch für die Angemessenheit der Bezahlung der angebotenen Dienstleistungen. Es gibt nationale und internationale Verbände für Unternehmensberater und Consultants, die gegen die sogenannten schwarzen Schafe der Branche vorgehen und sich differenzieren wollen.
Doch eine Beratungsleistung ist erst dann ihr Geld wert, wenn sie eine, für den zu beratenden Unternehmer pragmatische und erfolgsorientierte Vorgehensweisen demonstriert und ihm genau die Lösung bietet, der er wünscht.
Die großen Beratungsunternehmen verfügen über eine Vielzahl von interdisziplinären Experten und darüber hinaus über umfassende Netzwerke, die über die nationalen Grenzen eines Landes hinausgehen. Beide Faktoren erzeugen für diese Beratungsunternehmen enorme Summen an fixen Kosten, welche sich auf die angewandte Honorarstruktur und -größenordnung auswirkt. Diese Honorarstruktur beeinflusst entsprechend der jeweiligen Höhe der Beratungsleistungen. Das bedeutet: Belastet ein Unternehmen diese Strukturen, in dem es Experten zu Rate zieht, so wird ein entsprechendes Honorar fällig. Dieses Honorar berechnet sich dann in der Regel am entsprechenden zeitlichen Aufwand des jeweiligen Consultants und ist nicht an die Erreichung eines Zieles gebunden. Darüber hinaus ist nur selten die Kombination eines relevanten Netzwerkes, die einhergeht mit entsprechender Verkaufs- und Verhandlungskompetenz. Wenn das Beraterentgelt nicht an den Verkaufserfolg gebunden ist, dann muss sich der Berater auch keine große Mühe geben, dass dieser Erfolg in einem angemessenen Zeitraum erreicht wird.
Meine Tätigkeit der vergangenen 20 Jahre war fast ausschließlich geprägt durch die Betreuung von Mandaten, die mit einer Erfolgsprovision entlohnt wurden. Ich hatte einige wenige Jahre auch die Gelegenheit im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses als Teamleiter größere Verkaufsprojekte mit einem Team aus Anwälten und Steuerexperten zu betreuen, die nach aufgewendeten Stunden abgerechnet wurden. Das sind jedoch zwei völlig unterschiedliche Projektkulturen und von der Art der Umsetzung überhaupt nicht miteinander zu vergleichen.
Kurzum: Unabhängig davon, welches Ergebnis erzielt wird, der Honoraraufwand ist in einem klassischen Beratungsmandat weitestgehend vom Erfolg des Projektes unabhängig. Allein die Bemühungen werden vom Unternehmer gezahlt und somit sind die Kosten bezogen auf den Aufwand des Beraters fix. Aus Sicht des Beraters kann es demnach gar nicht sein, das Projekt so zügig und effizient wie möglich zum Erfolg zu bringen.
Der Unternehmer sollte versuchen, den Berater, der seine Nachfolgeproblematik lösen soll, in dem er den Betrieb verkauft, schwerpunktmäßig erfolgsorientiert zu bezahlen. Sicherlich müssen gewisse Aktivitäten des Beraters, wie z. B. Unternehmensbewertung, Erstellung der Verkaufsdokumentation, Verhandlungsführung, Unternehmensanalyse etc. in einem gewissen Umfang vorfinanziert werden. Um die Motivation des Beraters möglichst hoch zu halten sollte neben diesem Basishonorar in erster Linie ein Erfolgshonorar vereinbart werden, das bei erfolgtem Verkauf und Gutschrift des Kaufpreis auf dem Konto des Inhabers fällig wird.
Das Erfolgshonorar kann sich entweder an der Höhe des erzielten Kaufpreises orientieren – was in der Praxis die Regel ist – oder natürlich einfach pauschal vereinbart werden. Bei einer Orientierung am Kaufpreis findet in der Praxis sehr häufig die sog. Lehman-Formel Anwendung, die in ganz unterschiedlichen Ausprägungen vorkommen kann. Diese Formel geht von einer Staffelung des Erfolgshonorars im Verhältnis zum erzielten Kaufpreis aus. Nachfolgend ein Beispiel für eine mögliche Anwendung der Lehman-Formel, wie ich sie selbst auch schon verwendet habe.
Im Falle des Kaufs oder Verkaufs von Unternehmen oder Beteiligungen:
| 5% auf den ersten | CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt. |
| 4% auf den zweiten | CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt. |
| 3% auf den dritten | CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt. |
| 2% auf den vierten | CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt. |
| 1% | auf dem Rest des Verkaufspreises + MwSt. |
Sowohl die Kaufpreisstaffelungen als auch die Höhe der Prozentsätze können je nach Beratungs- oder Vermittlungsunternehmen variieren. Eine Staffelung wird mit der Begründung angewendet, dass ein Beratungsunternehmen keine zum Verkaufspreis proportional ansteigenden Aufwendungen hat und so ein fester Prozentsatz zu einem ungerechtfertigt hohen Entgelt führen würde.
Beispiel: Wird ein Unternehmen zu einem Preis von 5 Mio. Geldeinheiten (GE) mit einer Provision von 5% über alles verkauft, so erhält der Vermittler nach Abschluss des Geschäfts ein Honorar in Höhe von 250'000 GE. Nach Anwendung der o. a. Lehmann-Formel-Version würde die Erfolgsprovision nur 210'000 GE (= 100'000 + 80'000 + 30'000) ausfallen, also genau 16% niedriger. Es wird somit davon ausgegangen, dass ein Betrieb mit einem hohen Verkaufspreis mit größeren Aufwendungen verkauft wird, jedoch nicht in Verbindung mit einem proportionalen Anstieg der Transaktionssumme – eben nur gestaffelt.
Kritiker der Anwender dieser sogenannten «Lehmann-Formel» behaupten, dass die Formel nicht auf die Interessen des Inhabers abgestimmt ist, die durch ein Beratungsunternehmen vertreten werden sollen, nämlich einen möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen und den Berater zu motivieren, das Projekt möglichst dynamisch anzugehen. Diese Aussage kann jedoch als blasse Theorie abgewiesen werden, denn durch einen höheren Kaufpreis erhöht sich letztlich auch unter Anwendung der Lehmann-Formel das Erfolgshonorar des Beraters – wenn auch nicht proportional zur erzielten Kaufpreishöhe.
Würde das im o. a. Beispiel genannte Unternehmen demnach für 5,5 Mio. GE verkauft werden, so erhöht sich das Erfolgshonorar des Beraters in diesem Fall um 15'000 GE (3% auf 500'000 GE) auf 225'000 GE. Ein ganzheitlicher Prozentsatz von 5% auf die Gesamtsumme würde 275'000 GE ergeben. Die Differenz beträgt hier dann schon mehr als 18% linear zur erzielten Kaufpreissteigerung.
Befürworter der Lehmann-Kritiker, die eine Abweichung von Beraterund Unternehmerinteressen befürchten, gibt es in der Praxis ebenfalls. So wird ein Kaufpreis im Vermittlungsauftrag fixiert (z. B. 5 Mio. GE) und mit der Lehmann-Formel provisioniert. Für einen erzielten Mehrbetrag wird dann ein erhöhter Provisionssatz, z. B. von 25% vereinbart. So wäre dann der Berater ausreichend motiviert, um einen möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen. Einen solchen Bonus habe ich selbst in der Vergangenheit schon des Öfteren mit Kunden vereinbart, vor allem bei kleineren Projekten, unter einem Verkaufspreis von GE 2 Mio. Wenn das erfolgreich durchgeht, dann haben alle Beteiligten Freude an einer solchen Vereinbarung.
Zu dieser Vorgehensweise wäre jedoch zu sagen, dass ein guter Vermittler, sollte ihm
