wenn es um das Hochtreiben des Verkaufspreises geht, mit der Absicht am Ende eine möglichst hohe Provision abrechnen zu können. Nur eine einzige unangebrachte Bemerkung zum falschen Zeitpunkt kann zu einem unmittelbaren Abbruch der Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer führen. Denn oftmals ist auch die Käuferseite von einer immensen Emotionalität geprägt, da bei ernsthaftem Interesse eine persönliche Identifikation mit dem Zielunternehmen einhergeht. Und je länger sich die Verhandlungen innerhalb eines Prozesses hinziehen, desto grösser ist die Herausforderung aller Beteiligten, was Nerven und Geduld angehen.
Mancherorts ist es auch üblich ein pauschales Erfolgshonorar in festen GE zu vereinbaren. Der Verkäufer schaut letztlich immer darauf, was ihm unter dem Strich übrigbleibt. Im Vorfeld sollte der Firmeninhaber immer genau klären, wie das Honorar des Vermittlers im Nachhinein steuerlich zu behandeln ist. Je nach Land, in dem das Unternehmen respektive der Verkäufer des Unternehmens domiziliert ist, können diese Kosten steuerlich (Einkommens-, MwSt.) geltend gemacht werden.
Ich habe es in der Vergangenheit schon häufiger erlebt, dass die Käuferseite sehr viel entspannter in die Verhandlungsmeetings ging, nachdem ich mitgeteilt hatte, dass ich mit dem Verkäufer des Unternehmens, meinem Auftraggeber, eine pauschale, von der Höhe des Kaufpreises unabhängige Provision, vereinbart hatte.
Im Kapitel 5: „Bewertung und Kaufpreis eines KMU“ wird auf die Ermittlung eines Verkaufspreises und die damit verbundene Verkaufspreisstrategie noch detailliert eingegangen werden. An dieser Stelle sollten lediglich aktuelle übliche Praktiken und Konditionsstrukturen bei der Erhebung von Beraterhonoraren bei der Abwicklung von Nachfolgeregelungen aufgezeigt werden.
1.6 Die Unternehmensdokumentation
Welche Informationen gehören in eine Verkaufsdokumentation (oft auch als «Information Memorandum» bezeichnet), die ihren Zweck im Verkaufsprozess bestmöglich erfüllen soll? Auf diese Frage kann zuallererst mit folgenden beratertypischen Worten geantwortet werden: „Das kommt darauf an!“
Der Verkaufsprozess eines mittelständischen Betriebes kann durchaus in einigen Belangen mit dem Verkauf einer Immobilie verglichen werden. Im Verkaufsprospekt einer Immobilie wird – das versteht sich von selbst - zunächst auf die Vorteile des Objektes hingewiesen: optimale Lage, gut erhaltene Substanz, hohe Rendite etc. Im Unterschied dazu ist die positive, den Verkauf fördernde Darstellung des Unternehmens deutlich komplexer, unter anderem auch, weil der nachhaltige Unternehmenserfolg nach einer Übernahme ganz wesentlich vom neuen Inhaber und Geschäftsführer abhängt. Die neue Inhaberschaft tritt in den Betrieb ein und beeinflusst dann aktiv und individuell das Geschehen. Sei es im Rahmen eines Management-Buy-In oder ein Unternehmen, das als strategischer Käufer auftritt.
Daher sollten in einer Verkaufsdokumentation vor allem diejenigen Punkte aufgezeigt werden, an die der Käufer „andocken“ und Synergien entstehen lassen kann. Dies wird dann als «Perfect Fit“ bezeichnet.
Die Verkaufsdokumentation sollte dem Interessenten somit in erster Linie Informationen darüber vermitteln, welche Fähigkeiten und Ressourcen mitgebracht werden müssen, um den Betrieb erfolgreich zu übernehmen und idealerweise zukünftig wertsteigernd wachsen zu lassen. Die Dokumentation sollte zunächst so allgemein gehalten werden, dass Interessenten trotz unterschiedlicher Kaufmotive dennoch relevante Informationen erhalten. Sei es eine Privatperson, ein Investor oder ein Unternehmen, das einen strategischen Kauf erwägt. Die Dokumentation sollte als Grundlage für den Einstieg in die detaillierte Analyse dienen können und vor allem einen umfassenden Überblick über die Funktionsweise des Geschäftsmodells der Unternehmung geben. Unabhängig von den Kaufmotiven muss in einer späteren Phase darauf aufbauend ein auf die Übernahme ausgerichteter individueller Businessplan erstellt werden können, der dem Käufer zukünftig als wegweisendes Planungs- und Kontrollinstrument dient. Wir werden die wesentlichen Punkte und die Art und Weise, wie diese zu präsentieren und zu interpretieren sind, im Kapitel 4. «Unternehmensanalyse» noch detailliert anschauen.
Einer der wichtigsten Gründe für den definitiven Kaufentscheid eines Investors ist zunächst einmal das vorhandene Potenzial, welches aus Käufersicht durch den Ankauf erworben und ausgeschöpft werden kann. So sind also zunächst einmal die grundlegenden Erfolgsfaktoren für die Übernahme abhängig von der Lebenszyklusphase, in der sich der zum Verkauf stehende Betrieb zum aktuellen Zeitpunkt befindet (siehe Abb. 1.1).
Die klassischen Lebenszyklusphasen eines Unternehmens sind die folgenden:
a) Gründung
b) Wachstum
c) Stagnation
d) Krise
e) Konkurs/Insolvenz
Die Phasen Wachstum, Stagnation, Krise müssen selbstverständlich nicht in einer regelmäßigen chronologischen Reihenfolge ablaufen.
Jede Phase stellt das Management und die Mitarbeiter des Unternehmens vor bestimmte Herausforderungen. Sie können von besonderen Risiken eingeholt werden oder es bieten sich allenfalls Chancen für eine Ausdehnung des Geschäfts, die typisch für die jeweilige Phase sind. Insbesondere ein neues Management in der Person des Nachfolgers sollte diese Chancen frühzeitig für sich erkennen und entsprechend versuchen umzusetzen. Dazu sollten wiederum die passenden Stärken und Schwächen des Betriebes bekannt sein, um auf diese gezielt eingehen zu können.
Aus diesen Gründen ziehen sich die Ausführungen von Chancen / Risiken und Stärken / Schwächen wie ein roter Faden durch die gesamte Unternehmensdokumentation und präsentieren somit die jeweils vorherrschende angewandte Unternehmensstrategie. Auch wenn in einigen Fällen der Unternehmer nicht einmal weiß, dass er überhaupt eine Unternehmensstrategie anwendet und was genau diese ausmacht. Somit werden durch die sorgfältige Erstellung von Dokumentation und ausführlichem Finanzteil für den Betriebseigentümer oftmals zahlreiche Tatbestände im Unternehmen transparent offenbart.
Wir werden im Kapitel 4. vertieft auf das Thema «SWOT-Analyse» eingehen und darstellen, wie für Kaufinteressenten und Leser der Verkaufsunterlagen Möglichkeiten für den erfolgreichen Ansatz nach einer Betriebsübernahme veranschaulicht werden.
Soll ein Unternehmen verkauft werden, das sich noch in der Gründungsphase befindet (also weniger als 3 Jahre existiert), so muss natürlich das Hauptaugenmerk in der Präsentation auf das zukünftig zu erschließende Marktpotenzial gerichtet werden. Schon allein aus dem Grund, da in der Regel (noch) keine oder nur eine kleine Substanz und kurze Historie vorhanden sind. Reine Finanzinvestoren müssen Vertrauen in das Team bekommen, das den Unternehmensweg beschreitet. Ein Investor, der sich im Rahmen einer aktiven Beteiligung in das Unternehmen einbringen möchte, sollte Eigenschaften und Kenntnisse seiner Person und die damit verbundenen Möglichkeiten/Potenziale im Rahmen einer Tätigkeit im neuen Betrieb identifizieren. Das Marktpotenzial und die daraus resultierende zukünftige finanzielle Performance muss plausibel und konsistent aufgezeigt und – wenn möglich – auf die junge Unternehmenshistorie bezogen sein indem diese Entwicklung in logischer Weise weiter in die Zukunft fortgezogen wird. Je weniger historische Daten vorliegen, auf die basierend eine zukünftige Entwicklung dargestellt werden kann, desto höher ist das zukünftige unternehmerische Risiko und damit umso geringer die Wahrscheinlichkeit, dass die Entwicklung auch genauso eintritt, wie geplant. Zumindest sieht das ein potenzieller Investor so, der ein solches Projekt für sich anschaut. In der jüngsten Vergangenheit begleitete ich eine junge, sehr erfolgreiche Gesellschaft im Verkaufsprozess, die im dritten Geschäftsjahr aktiv war. Es gab vier Mitarbeiter, die aber alle nach dem erfolgten Verkauf aus dem Unternehmen ausscheiden wollten. Ein Verkauf war unter diesen Bedingungen unmöglich, da die noch sehr junge Organisationsstruktur, sowieso noch sehr frisch und zerbrechlich dastand und somit der Erfolg umso mehr an den beteiligten
