eines Unternehmens die Einführung von SAP beschlossen (mit knackig kurzer Einführungsdauer); später stellte man im laufenden Prozess fest - nachdem erschreckend viele Fehler passiert waren -, dass der Vertriebsinnendienst mit Personen besetzt war, die allenfalls Grundkenntnisse in Excel hatten.
Der Begriff „strategische Personalplanung“ wird zwar öfter bemüht, aber in den wenigsten Unternehmen ist dies ein dokumentierter und zeitlich verankerter Prozess. Eher findet man die klassische Ad-hoc-Planung. Jemand hat „überraschend“ gekündigt und jetzt wird Ersatz gesucht. Fazit: Einarbeitungszeit zu kurz und Wissen für das Unternehmen verloren.
Erst einmal ist je nach Unternehmensgröße zu klären, an welcher Stelle überhaupt die strategische Personalplanung stattfindet: bei der Geschäftsführung (GF), in der Personalabteilung, beim Vorgesetzten? Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Erfolgsautoren von The Balanced Scorecard, haben erst nach Veröffentlichung ihres Werks bemerkt, dass es einen „missing link“ gibt, der die Strategie ins operative Geschehen hinüberholt. In ihrem Buch Strategy Maps schließen sie diese Lücke: Dort findet auch die Relation zwischen Strategie und Kompetenz des Personals ihren Niederschlag.
2.1.2 Ist-Analyse
• Den „richtigen“ Zeitpunkt für die Durchführung der Personalplanung zu finden, ist eine Herausforderung. Einige Zielfragen sollen dies verdeutlichen:
• Wann ist der geeignete Zeitpunkt für welche Hierarchieebene, um mit entsprechendem Vorlauf zu starten?
• In welchen Intervallen sollte für welche Hierarchieebene geplant werden?
• Welchen Einfluss haben Störgrößen, wie Jahreszeitpunkt, mangelndes Bewerberpotenzial und nicht realisierte Vertragsbindung eines Wunschkandidaten?
Dabei steht der Personalplaner (wer es auch immer das ist) mit seinen Zeitvorstellungen gegen die betriebswirtschaftliche Sicht der möglichst geringen Zeitüberschneidung von Abgang und Zugang.
2.1.3 Bewertung
Bei der Bewertung gilt es, mit einem häufigen Missverständnis aufzuräumen. Die Investition in eine Produktionsmaschine oder eine Steuerungssoftware wird meist mit Akribie betrieben. Es werden Vergleiche angestellt, Firmen besucht, die schon mit diesem Produkt arbeiten, Referenzen eingeholt etc.
Ein Personalinvest gleicher Größenordnung wird üblicherweise mit Ausschreibung, Annonce, Bewerbungssichtung und zwei Interviews (Vorauswahl und Kandidatenpräsentation) realisiert. Dabei sind die Fehlerquote und die Gefahr der Demotivation des Kandidaten und Unternehmensumfelds hoch. Ganz zu schweigen von den nicht erreichten strategischen Zielen, für die der Kandidat möglicherweise eine zentrale Rolle gespielt hat.
Eine strategische Personalplanung muss so gesichert aufgesetzt sein, dass die gesetzten Ziele mit dieser Form der Realisierung erreichbar werden.
2.1.4 Ziele (SMART)
Geeignetes, motiviertes, mit der Strategie des Unternehmens vertrautes, aktiv danach handelndes und kompetentes Personal im Rahmen vorgegebener Budgets verfügbar zu haben.
2.1.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen
Die Personalabteilung liefert die Stammdaten bzw. Historie, die Geschäftsführung liefert den „Spielraum“ für die Personalplanung, der Handelnde baut den Plankatalog und generiert Fixpunkte und mögliche Puffer, bei kritischen Abweichungen wird eine Risikomeldung an die Führung veranlasst.
2.1.6 Umsetzungsempfehlung
Die Personalabteilung ist die methodisch agierende Stütze in diesem Prozess. In kleineren Unternehmen muss diese aktiv von der Geschäftsführung mit übernommen werden. Hilfreich ist es hierfür, einen methodischen Rahmen festzulegen; ebenso sinnvoll sind entsprechende Führungs- /Leitfragen, da dieser Prozess der Personalplanung nur jährlich stattfindet.
2.1.7 Durchführung (= Prozess)
Für den zielgerichteten Erfolg muss eine saubere Prozessabfolge festgelegt werden, die Zeithorizonte für jede Hierarchieebene geplant und die Budgets geklärt werden.
2.1.8 Wirkungskontrolle
Welche Erfolgskriterien sind wichtig (Priorisierung)?
Wie soll der Erfolg gemessen werden?
Wurde eine Verbindung zur Unternehmensstrategie hergestellt?
Wann soll gemessen werden - nach Abschluss der Planung oder nach Abschluss der Realisierungsphase?
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Einführung
Die Arbeitswelt von heute - geprägt durch Digitalisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel - schafft einen zunehmenden Qualitäts- und Innovationswettbewerb. Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und sie dauerhaft zu halten, stehen deshalb viele Betriebe vor der Herausforderung, sich am Markt als attraktive Arbeitgeber zu positionieren.
Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit ist die eigene Unternehmenskultur.
Jedes Unternehmen hat ein Kultursystem, d. h., es bildet eigene Vorstellungs- und Orientierungsmuster, lebt in einer eigenen Erfahrungswelt mit einer eigenen Symbolik und Sprache und teilt die kollektiven Wertemuster. Unternehmen haben keine Kultur als etwas Zusätzliches, sondern Kultur ist ein konstituierender Faktor des Systems „Unternehmen“ als soziale, institutionalisierte Gruppe.
Betriebsklima ist ein eher umgangssprachlicher Ausdruck für die Unternehmenskultur.
Unternehmenskulturen sind die von den Mitgliedern der „sozialen Gruppe“ (Personen, die dem Unternehmen angehören) geteilten grundlegenden Überzeugungen, die deren Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen.
Unternehmenskultur ist beschreibbar anhand der
• grundlegenden innerhalb des Unternehmens geteilten Überzeugungen und Werte als innere Haltung der Akteure (unbewusst als selbstverständlich angenommen; Wahrnehmung, Denken und Verhalten steuernd)
• nach außen gezeigten Werte und Überzeugungen (z. B. in Form von Statements, Selbstverpflichtungen, öffentlichen Äußerungen)
• Regeln und Normen des Unternehmens (festgelegte Verhaltensstandards und Spielregeln)
• Erscheinungsformen und des praktischen Verhaltens (erkennbares Verhalten, für jeden sichtbar)
Unternehmenskultur wird in Abbild. 1 auf drei Ebenen sichtbar
Abbild. 1 Quelle. DGUY, FASI-Ausbildung – P18
Die Unternehmenskultur lässt sich nicht kurzfristig ändern. Sie bildet sich langfristig kontinuierlich heraus und verändert sich kontinuierlich. Das heißt nicht, dass sie nicht beeinflussbar wäre. An der Ausprägung von Überzeugungen und Haltungen sowie entsprechenden Verhaltensstandards kann ständig gearbeitet werden.
Abbild. 2 Quelle. DGUV, FASI-Ausbildung – P18
Eine Unternehmenskultur basiert auf den inneren und äußeren Werten eines Unternehmens. Sie spiegelt
