hochwertige Arbeit hervorbringen kann oder fähig ist, ein Team zu leiten oder ein Projekt zu betreuen.
In Kapitel 3.2 dieses Leitfadens werden Anforderungsprofile verwendet, die auch nach dem Vier-Kompetenzen-Prinzip (4 K-Modell) angelegt sind. Es sind im Einzelnen:
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• unternehmerische Kompetenz
Hieraus können SOLL-Profile für Anforderungen, IST-Profile für die aktuellen Stelleninhaber und im Speziellen abgestimmte IST-Profile entwickelt werden, die den Entwicklungsstand des Mitarbeiters im Verhältnis zum Soll darstellen.
Grenzen liegen hierbei in den Zeitspannen zur Erstellung der Profile bei agilen Unternehmen. Zumindest kann man aber Klarheit gewinnen, wenn man folgende einfache Fragen stellt und diese in der Portfoliotechnik abbildet
| Was kann der MA? | Was will der MA? |
| Was darf der MA? | Was soll der MA? |
2.5.2 Ist-Analyse
Die vollmundigen Stellenanzeigen vieler Unternehmen sind nicht dazu geeignet ein Anforderungsprofil für den gesuchten Kandidaten zu erstellen.
Die hier verwendeten Mitarbeiter-/Anforderungsprofile gehen zurück auf das 4 K-Modell von Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe; Gabler-Verlag, s. 152 ff
(Siehe Abbildung 4)
2.5.3 Bewertung
Die Notwendigkeit zur Arbeit mit Mitarbeiter- oder Kompetenzprofilen ergibt sich aus der Strategieplanung. Dieser entsprechend müssen die Anforderungen an Stelleninhaber oder zu schaffende Stellen überprüft werden. Bei Abweichungen müssen Veränderungen eingepflegt und mit den Betroffenen (Vorgesetzte und Mitarbeiter) besprochen werden.
2.5.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Aktuelle, aussagekräftige und den Erfordernissen der strategischen Unternehmensplanung entsprechende Kompetenzprofile vorzuhalten und in den Umsetzungsprozess einzuspeisen.
2.5.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen
Ein Leitfaden zur Erstellung administrativer, vertrieblicher und technischer Kompetenzprofile ist hilfreich; alternativ könnten Kurzschulungen zur Erstellung dieser Profile angeboten werden. Der Leitfaden sollte unterstützend wirken durch entsprechende Führungsfragen, die den Vorgesetzten bei der Erstellung anleiten.
Aktionsfelder für Mitarbeiterprofile sind Einstellung, Strategiegespräche sowie Entwicklungs- und Jahresgespräche. Dabei müssen die Mess-/Definitionsfelder benannt werden; eine detaillierte Unterfütterung mit Zielfragen liefert die Möglichkeit, den Interviewkatalog für die Gespräche aufzufüllen.
Ändert sich die Strategie des Unternehmens müssen die Kompetenzprofile der Mitarbeiter überprüft und möglicherweise angepasst werden.
2.5.6 Umsetzungsempfehlungen
Wie in vielen Schlüsselaufgaben so sollte auch hier projektartig mit einem Pilotbereich begonnen werden, der strategisches Potenzial hat und bei dem die Parameter leicht zu definieren sind.
2.5.7 Durchführung (= Prozess)
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Kompetenzprofilen muss in der Belegschaft verankert werden. Dafür ist es notwendig, eine Projektgruppe zu installieren, welche die Handelnden methodisch unterstützt. Es müssen Pilotbereiche festlegt, Erfahrungen gewonnen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingepflegt werden sowie das Erarbeitete in den Regelbetrieb überführt werden.
2.5.8 Wirkungskontrolle
Hier ist es wichtig, für die Ziele Termine zu setzen, vor Ablauf des Termins den Status zu hinterfragen, Unterstützung anzubieten sowie die inhaltliche und methodische Überprüfung sicherzustellen. Bei Abweichung sollte die zügige Nachbereitung sichergestellt werden.
Abbild. 4 Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe
2.6 Wissensmanagement
2.6.1 Einführung
Viele Unternehmen neigen zu einem pragmatischen Ansatz in der Personalarbeit. Es wird getan, was aktuell erforderlich ist; eine strategische Komponente wie das Wissensmanagement bleibt häufig auf der Strecke. In kleineren Unternehmen wird der Faktor Personal häufig in der Organisation nicht durch einen eigenen Arbeitsplatz vertreten; oft führt der Inhaber oder Geschäftsführer diese Aufgabe mit aus. Da der Fokus immer auf den dringlichen Aufgaben liegt, wird die strategische Komponente des Wissensmanagements in der Personalarbeit nach hinten geschoben. Erst wenn wieder einmal ein wichtiger Mitarbeiter geht, werden mit hohem persönlichem Aufwand Ad-hoc-Maßnahmen ergriffen.
Bei einem effizienten Einsatz der Ressourcen könnte doppelte Arbeit vermieden werden. Die Dokumentation im Personalbereich kann z. B. mit Formularen und Checklisten unterstützt werden und die Prozesssicherheit lässt sich erhöhen, indem die Abläufe standardisiert werden. Es muss ein Bewusstsein für die Abkoppelung des Wissens der Organisation von einzelnen Personen entwickelt werden. Was für die Kultur der Personalarbeit gilt, sollte auch auf die Unternehmung ausstrahlen und Impulse für die ganze Unternehmung geben.
2.6.2 Ist-Analyse
Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg bezüglich Wissensmanagement gehen. Dieser hängt ab von der Größe des Unternehmens und seiner Strategie, dem strategischen Wert der Mitarbeiterkompetenz und dem Produkt oder der Dienstleistung, die einen Anteil schützenswerten Wissens in sich trägt. Daher wird - je nach den gerade genannten Schwerpunkten - die Beschäftigung mit dem Thema unterschiedlich intensiv ausfallen. Für alle Unternehmen gilt aber, dass - wenn eine Beschäftigung mit diesem Thema festgelegt wurde - dieser Ansatz normativen Charakter hat, also immer wieder in der gleichen festgelegten Form ablaufen sollte. Das Thema Wissen und Kompetenz sollte in ausreichender Form in den Unternehmenszielen vertreten sein.
Um die Tiefe des Ansatzes der strategischen Personalarbeit auszuloten, hilft es meistens, den Personalbestand anhand der Fragestellung „Was würde passieren, wenn Herr/Frau XYZ uns verlässt?“ zu prüfen.
2.6.3 Bewertung
Die Bewertung der Beschäftigungstiefe mit dem Thema Wissensmanagement wird deutlich anhand der vorhandenen Defizite einer Organisation. Dazu müssen diese aber erst einmal erkannt werden. Eine sinnvolle Vorgehensweise ergibt sich aus dem Qualitätsmanagement, bei dem mithilfe eines Audits festgestellt wird, wie weit die Organisation bereits die Anforderungen an strategische Personalarbeit erfüllt. Ebenso müssen die Regelmäßigkeit der Audits und das zugehörige Berichtswesen mit Adressaten festgelegt sein.
Schwerpunkte des Audits könnten sein, wie weit die folgenden Punkte in der Organisation bereits realisiert sind:
• Strukturen, Abläufe, Formulare und Checklisten sowie Controlling/ Reporting des Personalbereichs entwickeln und einführen.
• exklusives Firmenwissen definieren (Was machen wir anders als andere?)
• Fach-, Methoden-, Projekt- und Führungswissens transparent machen
• Wissenslandkarten entwickeln
•
