развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 5).
Рис. 5. Модель организационного развития Л. Грейнера
Модель Грейнера описывает следующие фазы организационного развития и роста[18]:
1. Творческая фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации часто упор делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты: старт-ап компания, предпринимательский дух, неформальная коммуникация, напряженная работа и низкая прибыль. Заканчивается кризисом руководства (лидерства) далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства, очевидна необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.
2. Направленный рост. Устойчивый рост под руководством профессионального менеджера, построение функциональной организационной структуры, бухгалтерский учет, управление капиталом, стимулы, бюджеты, стандартизированные процессы. Заканчивается кризисом автономии, когда сотрудники и функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, уже развили свои собственные знания и хотят принимать самостоятельные решения.
3. Рост через делегирование. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Децентрализованная организационная структура, ответственность на операционном и рыночном уровнях, источники дохода, материальные стимулы, формальная коммуникация. Процесс принятия решений основан на периодических обзорах. Заканчивается кризисом контроля: менеджеры высшего звена начинают ощущать, что они теряют контроль над компанией в целом и она живет уже своей – отдельной от них жизнью, став, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом.
4. Рост через координацию и мониторинг. Формирование продуктовых групп, тщательный обзор официального планирования, централизация поддерживающих функций, корпоративный штаб отвечает за координацию, корпоративные капитальные затраты, отчетность по ROI на уровне группы, мотивирование посредством распределения прибыли. Заканчивается кризисом бюрократизма («красных записей» или запретов): со временем возникает недостаток уверенности у менеджеров низшего звена и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества
http://www.12manage.com/methods_greiner_m.html
