Unido. MIT con su amplia tradición en esta área (MIT ha generado a más de 25,800 compañías activas que emplean a más de 3.3 millones de personas, generando utilidades anuales a nivel mundial de unos $2 trillones52), parece ser el socio perfecto.
Mientras conducía mi propia investigación (no relacionada al tema del espíritu empresarial), tuve conversaciones con docenas de líderes gubernamentales, académicos y comerciales en el Reino Unido sobre el tema de la cultura empresarial. Con la experiencia de haber creado cinco empresas, tenía conocimientos y experiencia empírica sobre esta área. Me resultó obvio que en aquel momento, uno de los impedimentos para una mayor proporción de formación comercial en el Reino Unido no podía ser remediado con el trabajo realizado en la Universidad de Cambridge, ni en ninguna otra universidad inglesa. En gran medida, era más bien la actitud hacia los empresarios que fracasan lo que constituía la barrera. Entre los capitalistas de riesgo, los ejecutivos y académicos estadounidenses, una empresa fracasada se considera como evidencia de que el empresario es una persona marcada con la madurez de una dura experiencia. En el Reino Unido, por el contrario, esto parecía ser una maldición. Un empresario que sufría un fracaso se encontraba en una situación más difícil en el Reino Unido que la que podría ser en los Estados Unidos para fines de recaudar fondos, reunir un equipo y obtener las primeras ventas. En resumen, a pesar de la experiencia de aprendizaje, era difícil para los empresarios que fracasaban en el Reino Unido poder iniciar de nuevo un negocio.
¿Por qué no “dar el todo por el todo”?
Dadas todas las ventajas que presentan los clústeres, uno puede preguntarse, ¿por qué las compañías de un clúster no terminan adquiriéndose mutuamente para formar empresas más grandes, si su afinidad presenta tantas ventajas? La economía de los costos por transacción53 sugiere que formar parte de una sola organización puede presentar muchos beneficios, ya que los incentivos están mejor alineados, se elimina la necesidad de crear contratos formales, y la toma de decisiones puede ser más rápida. La respuesta, probablemente, es que ser miembro de un clúster ofrece lo que los ingenieros y los economistas denominan “opción real”. La membresía en el clúster les presenta a las compañías que participan el derecho (o la oportunidad) pero no la obligación de hacer negocios con cualquier otro miembro del clúster.
En muchos sentidos, un clúster puede representar un balance óptimo entre la complejidad, la burocracia, la relación estrecha con los proveedores internos, los sindicatos y la lenta toma de decisiones que obstaculizan la innovación en las grandes empresas, y la falta de escala y alcance que restringe a las compañías más pequeñas. En un ambiente dinámico, en donde la innovación y una respuesta rápida del mercado son claves para obtener ventaja competitiva, la comunicación y confianza tácita que se establece entre las compañías más pequeñas (y entre sus empleados, quienes comparten la cultura y un extenso contacto personal) permiten el aprendizaje y la adopción compartida de las mejores prácticas. Sin embargo, la toma de decisiones separada e independiente de las compañías del clúster puede disminuir la tendencia al conformismo, permitiendo que el clúster adopte nuevas tecnologías e innovaciones de proceso, renovándose de este modo y manteniéndose competitivo. Consecuentemente, un clúster puede representar una estructura organizacional ventajosa, balanceando la flexibilidad y la toma rápida de decisiones por un lado, y la disponibilidad de recursos y alcance por el otro. Según las palabras de Porter, “un clúster permite que todos sus miembros se beneficien como si contaran con una mayor escala o como si se hubieran unido formalmente a otras entidades (sin que sea necesario sacrificar su flexibilidad”).54
La búsqueda constante de elíxires económicos
En gran parte debido a la influencia del trabajo de Porter (al igual que otros), muchos gobiernos han elegido la ruta del desarrollo de clústeres para fomentar el desarrollo económico. Esto puede tener mucho que ver con el increíble éxito de los reconocidos clústeres de Silicon Valley, Hollywood y Wall Street. Como han argumentado algunos economistas, esto también les ofrece a los creadores de políticas una estrategia y una razón para intervenciones económicas y la implementación de políticas industriales. Además, el modelo del clúster es embriagador en el sentido de que muchos gobiernos han pensado que solo deben poner a girar la rueda, pues la retroalimentación positiva de las primeras compañías que obtengan ventajas económicas atraerá más y más compañías que harán crecer al clúster de manera “automática”. Esto parece una panacea (solo se incluyen algunos de los ingredientes iniciales y el clúster crecerá por sí solo).
Sin embargo, muchos economistas han identificado varios efectos negativos y riesgos de los clústeres asociados con las estrategias de desarrollo basadas en el clúster. Argumentan que algunos de los mismos ingredientes que atraen el éxito a los clústeres también pueden ser su talón de Aquiles.
El lado negativo de los clústeres
A diferencia de los diamantes, los clústeres no son eternos. La mayoría de los clústeres tienen ciclos de vida, empezando por un periodo de nacimiento generado por la innovación o inversiones internas; el crecimiento, cuando los imitadores y los competidores llegan y los empresarios generan nuevas compañías; madurez, cuando la competencia está basada en los costos y entran más forasteros; y el declive, cuando los productos y servicios empiezan a ser reemplazados por mejores sustitutos o a más bajo costo provenientes de otros lugares.55
Por ejemplo, durante la década de los cuarenta, la ciudad de San Luis, Missouri estuvo dominada por la industria del zapato. En esa época había un dicho que decía, “San Luis fue la primera en zapatos, la primera en alcohol y la última en la Liga Americana (en el béisbol de las Grandes Ligas)”. Sin embargo, unas décadas más tarde, la industria del zapato había básicamente desaparecido. Un destino similar ocurrió con la industria inglesa del algodón en Lancashire;56 la industria de fundición del cobre en Swansa, Gales; 57 y la industria de llantas en Akron, Ohio. En un análisis detallado, Donald Sull relató la manera en que la industria de las llantas, que fue una de las más innovadoras de los Estados Unidos entre 1900 y 1935, se tambaleó entre 1970 y 1980 al enfrentar la tecnología de la llanta radial, presentada por la compañía francesa, Michelin. En tan solo 18 meses, tres de las cuatro compañías fabricantes de llantas en Akron dejaron de existir como corporaciones independientes.58
Una de las explicaciones del declive y fracaso de los clústeres es que su misma ventaja (el flujo de información y conocimientos) puede crear el tipo de tendencia conformista que impide la capacidad de las compañías de los clústeres de responder a los cambios externos. Tal fenómeno tiene una mayor probabilidad de ocurrir en los clústeres maduros, que se han asentado sobre un diseño dominante y un conjunto de procesos que se consideran como “los mejores”. Los beneficios de todo tipo de intercambio de conocimiento declinan a medida que va madurando el clúster, mientras van aumentando los riesgos de la inercia. Los procesos existentes y la sabiduría común se dan por sentados, sin importar los cambios en el ambiente competitivo.59 Además, aparecen los procesos burocráticos y aumenta la resistencia al cambio.60 En su libro de 2012 sobre la casi-muerte y resurrección de la compañía Ford Motor Company, Bruce Hoffman describe este fenómeno exhaustivamente en cuanto a Ford y a los otros dos gigantes automovilísticos de Detroit, lo que condujo al rescate financiero de GM y Chrysler por parte del gobierno, la bancarrota de GM y la absorción de Chrysler por Fiat.61
Los riesgos de la estrategia de desarrollo basada en clústeres
A medida que los gobiernos nacionales y locales asuman las estrategias de clústeres, deben estar conscientes de algunos riesgos asociados con este tipo de actividad. Primero, dicha estrategia de desarrollo económico requiere “elegir ganadores”. En otras palabras, el gobierno debe decidir
