(dieses Konzept wurde in der Umfeldanalyse bereits dargestellt).
Da die Beschränkung auf die eigene Branche/Sektor bzw. strategische Gruppe jedoch zu statisch sein kann und den Blickwinkel für strategische Handlungsmöglichkeiten verengen kann, macht es viel Sinn, auch ein Klassenbesten-Benchmarking durchzuführen. Dies bedeutet, dass man sich über die eigene Branche bzw. den eigenen Sektor hinaus mit Best-Practice-Beispielen vergleicht. So konnte bspw. British Airways die Wartung der Flugzeuge, das Auftanken und die Bodenzeiten verbessern, indem sie die Abläufe rund um Boxenstopps bei Formel-1-Rennen studierten.
Eine Wertkette beschreibt die Kategorien von Aktivitäten in einer und rund um eine Organisation herum, die zusammen ein Produkt oder eine Dienstleistung erschaffen. Dementsprechend könnte man diese auch als Wertschöpfungskette bezeichnen. Hier wird wiederum zwischen Primäraktivitäten, die direkt mit der Erzeugung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung verbunden sind, und unterstützenden Aktivitäten unterschieden, die zur Verbesserung der Effektivität oder Effizienz der Primäraktivitäten beitragen. Primäraktivitäten sind bspw. Produktion, Marketing und Verkauf sowie interne und externe Logistik. Zu den unterstützenden Aktivitäten zählen z.B. Beschaffung, Forschung und Entwicklung sowie das Personalmanagement.
Die Analyse der Wertkette soll dazu führen, dass die strategischen Entscheider erkennen, welche Aktivitäten zur Wertschaffung, insbesondere für Kunden, beitragen und welche nicht.
Abbildung 1: Wertkette
3.3 Bewertung strategischer Fähigkeiten
Für die Bewertung strategischer Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Relevanz stellt das VRIO-System (Value, Rarity, Inimitability, Organisational Support) eine umfassende Betrachtungsweise zur Verfügung. Folgende Komponenten strategischer Fähigkeiten werden dafür herangezogen:
Value: Sind Fähigkeiten vorhanden, denen die Kunden einen Wert beimessen und die es der Organisation ermöglichen, auf Chancen oder Risiken aus dem Umfeld zu reagieren?
Rarity: Sind Fähigkeiten vorhanden, die keine (oder nur wenige) Mitbewerber auch besitzen?
Inimitability: Ist der Aufbau oder die Nachahmung von Fähigkeiten für Mitbewerber schwierig oder teuer?
Organisational Support: Ist die Organisation für die Nutzung der Fähigkeiten angemessen aufgestellt?
3.4 Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse)
Die wichtigsten strategischen Erkenntnisse aus der Umfeldanalyse und aus der Analyse der strategischen Fähigkeiten können in Form einer Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einer Organisation (SWOT) zusammengefasst werden. Eine SWOT-Analyse fasst die wichtigsten Aspekte aus dem Organisationsumfeld und den strategischen Fähigkeiten einer Organisation zusammen, die den wahrscheinlich größten Einfluss auf die Strategieentwicklung haben und bezieht diese aufeinander.
Diese Analyse ist somit eine zentrale Basis, um strategische Optionen zu erkennen, sich auf erfolgversprechende Wahlmöglichkeiten für die Zukunft zu konzentrieren und zukünftige Handlungsweisen dahingehend zu bewerten, inwieweit die Organisation die möglichen strategischen Entscheidungen erfolgreich umsetzen kann.
Die SWOT-Analyse ist somit ein zentrales Instrument strategischer Entscheidungsfindung.
3.5 Fallbeispiel
Die Analyse strategischer Fähigkeiten in Form einer Stärken-/Schwächenanalyse stellte von der Ressourcen-Widmung her den Schwerpunkt der Ist-Analyse der Strategiegruppe (Projektgruppe, die mit der Strategieentwicklung beauftragt war) dar. Diese Stärken-/Schwächenanalyse wurde auf Gesamtunternehmensebene (Gesamtkonzern), auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (differenziert nach geographischen Märkten) und für eine Reihe von Funktionsbereichen (Querschnittsbereiche) durchgeführt. Beispiele für untersuchte Funktionsbereiche sind: Human Resources, IT, Unternehmenssteuerung, Risikomanagement, Produktion, Service-Bereiche, Vertriebswege und Marketing.
In diese Analyse, die umfangreich und engagiert durchgeführt wurde, floss umfangreiches Erfahrungswissen der Strategiegruppe und auch des Vorstands ein. Allerdings wurden für diese Analyse nicht oben angeführte Werkzeuge (z.B. VRIO-Analyse, Wertkette, Aktivitätsübersicht) angewendet, sodass die Wettbewerbs- und Erfolgsrelevanz der erarbeiteten Stärken und Schwächen nicht vollumfassend sichergestellt wurde. Z.T. resultierte aus dieser Vorgehensweise auch eine deutliche Innensicht, die eventuell nicht zur Gänze einer objektiveren Analyse von außen standhalten würde. Nichtsdestotrotz handelte es sich hierbei um eine in diesem Umfang erstmals durchgeführte Analyse des Gesamtkonzerns auf detaillierter Ebene. Diese Analyse stellte dann auch eine zentrale Entscheidungsbasis für die strategischen Ziele sowie die strategischen Aktionen dar.
4.1 Identifikation strategischer Geschäftseinheiten
Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Teil einer Organisation, für den es einen abgegrenzten externen Markt für Güter oder Dienstleistungen gibt, der sich von anderen SGEs unterscheidet. Die Identifizierung der SGEs einer Organisation ist für die Entwicklung von differenten Strategien innerhalb eines Unternehmens sehr zweckmäßig, da Strategien zwischen den SGEs variieren können. Die Abgrenzung der SGEs kann dabei nach marktbasierten Kriterien (z.B. Kundentypen, Vertriebskanäle, Mitbewerber) oder nach fähigkeitsbasierten Kriterien (unterschiedliche strategische Fähigkeiten, Produkte) erfolgen.
4.2 Generische Wettbewerbsstrategien für SGEs
In der Theorie des strategischen Managements haben sich v.a. drei generische Typen von Wettbewerbsstrategien für SGEs entwickelt, zwischen denen sich strategische Entscheider explizit entscheiden sollten: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokusstrategien.
Eine Strategie der Kostenführerschaft bedeutet, dass das Unternehmen die Organisation mit den niedrigsten Kosten in einem Tätigkeitsbereich ist. Demgegenüber basiert eine Differenzierungsstrategie auf der Einzigartigkeit des Unternehmens im Hinblick auf eine Dimension, der die Kunden einen Wert beimessen, der einen Preisaufschlag ermöglicht und rechtfertigt. Die relevanten Differenzierungspunkte unterscheiden sich dabei i.d.R. von Markt zu Markt.
Die dritte generische Strategieoption – die Fokusstrategie – beruht auf der Reichweite des Wettbewerbs. Eine solche Strategie zielt auf ein enges Segment oder einen engen Bereich von Aktivitäten ab und stimmt ihre Produkte und Dienstleistungen auf die Bedürfnisse des speziellen Segments ab. Fokusstrategien gibt es in zwei Varianten, je nach den zugrundeliegenden Quellen des Wettbewerbsvorteils, als Kostenfokusstrategie oder als Differenzierungsfokusstrategie.
Unternehmen mit einem Kostenfokus identifizieren Bereiche, in denen umfassende kostenbasierte Strategien aufgrund der aus dem Versuch der Erfüllung einer großen Vielfalt an Bedürfnissen entstehenden zusätzlichen Kosten fehlschlagen. Unternehmen mit einem Differenzierungsfokus hingegen suchen nach spezifischen Bedürfnissen, die breiter aufgestellte Differentiatoren nicht so gut bedienen.
Obwohl z.B. Porter, der das aktuelle theoretische Gerüst zu Wettbewerbsstrategien maßgeblich beeinflusst hat, postuliert, dass eine klare Entscheidung zwischen den generischen Wettbewerbsstrategien erforderlich ist, um nicht in Gefahr zu kommen, strategisch zwischen allen Stühlen zu sitzen,
