Makroumfeld der Organisation, die strategische Entscheidungen vorbereitet, besteht aus den grundlegenden Umfeldfaktoren, die alle Organisationen mehr oder weniger stark beeinflussen. Hier kann die PESTEL-Analyse (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal) herangezogen werden, um die Hauptantriebskräfte des strategisch relevanten Wandels auf Makroebene zu identifizieren.
Um sich auf die wesentlichen Veränderungen zu konzentrieren und einen zu hohen Detailgrad zu vermeiden, sind drei Konzepte hilfreich:
Megatrends: Dies sind umfassende politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, ökologische und rechtliche/ethische Veränderungen, die sich typischerweise langsam entwickeln, dann aber weitreichende und langfristige Konsequenzen haben. Ein Megatrend prägt typischerweise andere Trends. Aktuelle Beispiele für Megatrends sind die Alterung der Gesellschaft und die Digitalisierung.
Wendepunkte: Dies sind Momente, in denen Trends ihre Richtung wechseln, indem sie bspw. scharf nach oben oder unten abknicken. Hier kann z.B. der Rückgang des Einzelhandels in den Innenstädten aufgrund von Einkaufszentren in der Peripherie und dem Online-Handel genannt werden.
Schwache Signale: Dies sind fortgeschrittene Zeichen zukünftiger Tendenzen, die bei der Identifikation von Wendepunkten besonders hilfreich sind. Normalerweise handelt es sich bei diesen schwachen Signalen um unstrukturierte und fragmentierte Informationen, die von Beobachtern als seltsam wahrgenommen werden. Ein schwaches Signal für die im Jahr 2008 beginnende weltweite Finanzkrise war die ansteigende Anzahl ausfallender Hypothekarkredite in Kalifornien im Jahr zuvor. Bei der Identifikation schwacher Signale besteht allerdings die Gefahr des „Rauschens“ (Überflutung mit isolierten und zufälligen Informationen ohne strategische Bedeutung). Anzeichen für strategisch tatsächlich bedeutsame schwache Signale sind: die Wiederholung des Signals, die Entstehung eines Musters, vehemente Meinungsverschiedenheiten unter Experten über die Bedeutung des Signals und der Ausfall bei etwas, das in der Vergangenheit sehr zuverlässig funktioniert hat.
Die genannten Umfeldfaktoren politischer, wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, ökologischer und rechtlicher Natur und insbesondere deren Kombination haben zum Zeitpunkt der Umfeldanalyse oft noch keine eindeutig erkennbare Richtung. Aus diesem Grund werden dazu oft Szenarioanalysen durchgeführt, um verschiedene Möglichkeiten in Betracht zu ziehen und Entscheider davor zu bewahren, sich vor wahrscheinlichen Alternativen zukünftiger Entwicklungen zu verschließen. Szenarien sind detaillierte und plausible Modelle darüber, wie sich das relevante Umfeld einer Organisation in Zukunft verändern könnte. Szenarien thematisieren die Hauptantriebskräfte von Veränderungen und deren mögliche Kombinationen und Wechselwirkungen.
2.1.2 Fallbeispiel
Die Umfeldanalyse der mittelgroßen Regionalbank konzentrierte sich einerseits auf die volkswirtschaftliche Entwicklung (ökonomische Rahmenbedingungen) und auf die Analyse der aktuellen relevanten Trends bezogen auf die Geschäftstätigkeit des Finanzdienstleisters.
In der Analyse der volkswirtschaftlichen Entwicklung lag der Schwerpunkt auf jenen Kenngrößen, die auch für die Jahresplanung (Budgetierung) ausschlaggebend waren, nämlich die konjunkturelle Entwicklung (Bruttoinlandsprodukt (BIP) etc.) differenziert nach den Regionen, in denen der Finanzdienstleister tätig war, und die Entwicklung bankspezifischer Makroindikatoren wie kurz- und langfristige Zinssätze, Aktienindizes und Fremdwährungskurse. Im Gegensatz zur Jahresplanung war die Prognose entsprechend dem Zeithorizont der Strategie (fünf Jahre) langfristig und somit mit größerer Unsicherheit behaftet. Auch aus diesem Grund spielten die Prognosewerte für die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der strategischen Planung eine geringere Rolle als in der Jahresplanung des Unternehmens und wurden tendenziell als ceteris paribus betrachtet („erwartet wird eine moderate aber stabile Wirtschaftsentwicklung und daher ein stabiles, förderliches Umfeld für die Umsetzung der Strategie“).
Bei der Trendanalyse wurde die Frage gestellt: „Welche Trends im Kundenbereich (Kundenverhalten, Kundenbedürfnisse), Technologie (speziell Digitalisierung), Politik, Rechtsentwicklung (speziell Regulatorik), Gesellschaft und Wirtschaft (global und regional) werden unser Geschäft in Zukunft (in den nächsten fünf Jahren) verändern?“ Für die einzelnen identifizierten Trends wurden dabei folgende Punkte ermittelt und dokumentiert:
kurze Beschreibung des Trends (z.B. „Kunden werden zunehmend informierter und kritischer“);
Einschätzung, ob es sich um eine Chance bzw. Risiko handelt (oft traf beides zu);
Priorität des Trends nach seiner Bedeutung (A/B/C);
Begründung für die Auswahl des Trends, die Einschätzung hinsichtlich Chance/Risiko und die Priorisierung (wie wichtig ist der Trend für strategische Entscheidungen?);
Definition von Ansatzpunkten und kritischen Erfolgsfaktoren, die sich für das Unternehmen aus dem Trend ergeben.
Diese strukturierte Bearbeitung von Trends hat sich sehr positiv auf die Diskussion und den Erkenntnisgewinn im Strategieprozess ausgewirkt. Von besonderem Nutzen für die Strategieentwicklung war aber, dass aus dieser Trendanalyse bereits unmittelbar Handlungsansätze für die Strategie abgeleitet wurden, sodass die Ist-Analyse direkt Beiträge zur Strategieentwicklung lieferte, die in den weiteren Projektphasen genutzt werden konnten.
2.2 Branchen und Sektoren
Bei diesem Gebiet der Umfeldanalyse geht es um die Vorbereitung strategischer Entscheidungen hinsichtlich der Branchen bzw. der Sektoren, in denen die Organisation tätig werden soll. Zu diesem Zweck wird die grundsätzliche Attraktivität von Branchen bzw. Sektoren untersucht.
2.2.1 Attraktivität von Branchen und Sektoren
Eine Branche wird durch eine Gruppe von Unternehmen gebildet, die dasselbe Kernprodukt oder dieselbe Kerndienstleistung anbieten. Branchen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Attraktivität, die daran gemessen wird, wie leicht es den branchenzugehörigen Unternehmen fällt, hohe Gewinne zu erzielen.
Ein bekanntes Modell zur Bestimmung der Branchenattraktivität ist Michael E. Porters Five-Forces-Modell.[3] Dabei werden fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die die Attraktivität einer Branche bestimmen:
die Markteintrittsgefahr (Höhe der Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber),
die Gefahr von Substituten (Produkte oder Dienstleistungen, die ähnlichen Nutzen bieten, wie die Produkte und Dienstleistungen der eigenen Branche),
die Macht der Käufer (Konzentration der Käufer, Umstellungskosten bei Wechsel zu einem anderen Anbieter, Gefahr der Rückwärtsintegration),
die Macht der Zulieferer (Konzentration der Zulieferer, Umstellungskosten bei Wechsel zu einem anderen Zulieferer, Gefahr der Vorwärtsintegration),
das Ausmaß der Rivalität zwischen Wettbewerbern (Gleichgewicht der Wettbewerber, Wachstumsrate der Branche, hohe Fixkosten, hohe Austrittsbarrieren, geringe Differenzierung).
Je stärker diese Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, desto unattraktiver ist die Branche.
2.2.2 Fallbeispiel
Eine Analyse der Branchenattraktivität wurde seitens des Finanzdienstleistungskonzerns nicht durchgeführt. Der Finanzdienstleister war langjährig in dieser Branche aktiv. In eine neue Branche
