Organisatorische Trennung: Auf dieser Basis können unterschiedliche und separierte Geschäftseinheiten verschiedene generische Strategien verfolgen, wenn die potenziellen negativen Effekte zwischen diesen Geschäftseinheiten vermieden werden können.
Technologische oder Managementinnovationen, die zu simultanen Verbesserungen sowohl hinsichtlich der Kosten als auch der Produkt- und Beratungsqualität führen.
Wettbewerbsfehler: Sofern auch die Mitbewerber des Unternehmens strategisch zwischen den Stühlen sitzen, also keine klare generische Strategie verfolgen, besteht weniger Wettbewerbsdruck, Wettbewerbsnachteile durch eindeutig ausgerichtete Strategien zu überwinden.
4.3 Entwicklungsstrategien hinsichtlich der bearbeiteten Märkte
In engem Zusammenhang mit den Entscheidungen für eine generische Strategie sollten Entscheidungen für das Verhalten von SGEs auf einzelnen bearbeiteten Märkten getroffen werden:
Position halten (Haltestrategie): In diesem Fall entscheidet sich das Unternehmen dafür, den aktuellen Marktanteil und seine Wettbewerbsposition gegenüber den Mitbewerbern zu halten.
Wachstums- oder Expansionsstrategie: In diesem Fall strebt das Unternehmen an, den Marktanteil, und damit seine Position gegenüber den Mitbewerbern, auszubauen. Eine Expansionsstrategie ist sowohl im Zusammenhang mit einer Kostenführerstrategie als auch mit einer Differenzierungsstrategie möglich.
Rückzugs- oder Defensivstrategie: In diesem Fall entscheidet sich ein Unternehmen dafür, sich geordnet aus einem Markt zurückzuziehen. Dies wird v.a. dann der Fall sein, wenn keine der generischen Strategieoptionen erfolgsversprechend erscheint.
4.4 Fallbeispiel
Die Identifikation der SGEs (Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft, Versicherungsvermittlung und -beratung sowie Eigengeschäft (Treasury)) erfolgte vorgängig zur Strategieentwicklung und beruhte auf einer bereits davor definierten Marktbearbeitungsstrategie. Allerdings war die Ausgangssituation so, dass die seit langem eingeführte SGE Universalbankgeschäft inkl. Treasury zu ca. 80% zu den Erträgen des Konzerns beitrug, während die SGEs Private Banking und Versicherungsvermittlung und -beratung nur zu jeweils ca. 4% zu den Gesamterträgen beitrugen. Diese beiden SGEs hatten innerhalb des Konzerns eher Start-up-Charakter wurden aber in derselben Tiefe analysiert wie das gesamte Universalbankgeschäft. Aus heutiger Sicht wäre es wohl sinnvoll gewesen, innerhalb des Universalbankgeschäfts weiter zwischen SGEs zu differenzieren, z.B. zwischen Privatkunden- und Kommerzkundengeschäft, wie sich dies auch in den Folgejahren nach der Strategieverabschiedung entwickelt hat.
Die Definition von Strategien für die einzelnen „marktbezogenen“ strategischen Geschäftseinheiten Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft und Versicherungsvermittlung und -beratung bildete den Kern des strategischen Entscheidungsprozesses und wurde eingehend dokumentiert. Für die Geschäftseinheit Eigengeschäft (Treasury) erfolgte die Definition nur in rudimentärer Form. Eine Entscheidung zwischen generischen Strategievarianten erfolgte nicht explizit, im Grunde wurden aber für die SGEs im Kernmarkt Differenzierungsstrategien definiert („Wir sind Qualitätsanbieter“) unter gleichzeitiger Zielsetzung zur Steigerung der Kosteneffizienz. Für die Nischenpositionen in den Zielmärkten außerhalb des Kernmarkts wurden Fokusstrategien, mit dem Schwerpunkt auf einem Differenzierungsfokus, definiert.
5 Strategische Entscheidungen auf Ebene des Gesamtunternehmens
Die Gesamtunternehmensstrategie befasst sich mit Produkt- und Leistungsprogramm und den Zielen einer Organisation sowie damit, wie der Unternehmenswert für die verschiedenen Teile (Geschäftseinheiten) der Organisation erhöht werden kann. Ebenso geht es bei der Gesamtunternehmensstrategie darum, welche strategische Rolle die Unternehmenszentrale hat und wie diese zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens und seiner einzelnen SGEs beitragen kann.
5.1 Strategische Ausrichtungen
Die Produkt-/Marktwachstumsmatrix nach Igor Ansoff[4] ist eine einfache Methode, die vier grundlegenden Ausrichtungen der strategischen Entwicklung eines Unternehmens darzustellen. Dabei werden die vier Quadranten der Matrix danach unterschieden, ob es sich um bestehende oder neue Produkte bzw. um bestehende oder neue Märkte handelt.
Ein Unternehmen beginnt dabei den strategischen Entscheidungsprozess von bestehenden Produkten in bestehenden Märkten aus. In diesem Quadranten steht dem Unternehmen die strategische Option zur Verfügung, den Markt weiter zu durchdringen bzw. zu konsolidieren. Wenn das Unternehmen sich entscheidet, neue Produkte in den bestehenden Markt einzuführen (Produktentwicklung) oder mit den bestehenden Produkten in neue Märkte zu expandieren (Marktentwicklung), spricht man von einer verbundenen Diversifikation. Wenn hingegen das Unternehmen die strategisch anspruchsvollste Variante wählt, nämlich mit neuen Produkten in neue Märkte vorzudringen, spricht man von einer unverbundenen Diversifikation.
5.2 Rolle der Unternehmenszentrale
In einem Unternehmen mit mehreren strategischen Geschäftseinheiten sollte eine grundsätzliche strategische Entscheidung getroffen werden, welche Rolle die Unternehmenszentrale einnehmen soll. Dabei sind folgende grundsätzliche Rollenbilder möglich:
Portfolio-Manager;
Synergiemanager;
zentraler Geschäftsentwickler.
Der Portfolio-Manager agiert wie ein aktiver Investor, der eine Mischkonzernstrategie verfolgt. Es werden SGEs ausgewählt, es wird in diese investiert und diesen werden Ziele vorgegeben, häufig nur auf quantitativer Ebene (z.B. angestrebte Eigenkapitalrendite). Die Unternehmenszentrale ist dabei klein, um wenig zusätzliche Kosten zu verursachen, und bringt sich i.d.R. wenig in die Geschäftstätigkeit der einzelnen SGEs ein.
Der Synergiemanager hingegen konzentriert sich auf drei Aspekte: Er definiert eine Vision als gemeinsamen Unternehmenszweck (Klammer, die die einzelnen Geschäftseinheiten zusammenhält), er ist Wegbereiter für die Zusammenarbeit der Geschäftseinheiten untereinander (Heben von Synergieeffekten) und er stellt zentrale Dienstleistungen und Ressourcen zur Verfügung (zentraler Service-Anbieter).
Der höchste Anspruch an die Unternehmenszentrale ist die Rolle als zentraler Geschäftsentwickler. Hier strebt die Unternehmenszentrale danach, ihre eigenen Kompetenzen als Dachorganisation so einzusetzen und weiterzuentwickeln, dass diese den Wert der einzelnen SGEs steigern. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, wie die Zentrale Vorteile innerhalb der Geschäftseinheiten generieren oder Fähigkeiten zwischen diesen transferieren kann wie beim Synergiemanager. Der zentrale Geschäftsentwickler konzentriert sich stattdessen auf eigene Kompetenzen oder Ressourcen, die von oben nach unten weitergegeben werden können, um so das Erfolgspotenzial der einzelnen SGEs zu steigern. Beispiele für solche zentrale Vorteile sind z.B. ein wertvoller Markenname (Dachmarke) oder herausragende zentrale Fähigkeiten, die den SGEs zur Verfügung gestellt werden können. In diesen Bereich gehören dann auch die Funktionsbereichsstrategien, in denen für zentrale Bereiche (z.B. IT, Personalmanagement) Strategien definiert werden, die den Erfolg der einzelnen SGEs und damit des Gesamtunternehmens wesentlich verbessern sollen. Es versteht sich von selbst, dass eine Unternehmenszentrale mit diesem Anspruch eher „groß“ sein wird, d.h. mit entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen ausgestattet ist und sich aktiv in das „Geschehen“ der einzelnen Geschäftseinheiten einbringen
