Ressourcenbasierter Ansatz
In der traditionellen Ökonomiesicht stellt sich in einem freien Markt nach kurzer Zeit ein perfekter Wettbewerb ein, alle möglichen Unterschiede werden durch den Wettbewerb schnell egalisiert. Es gäbe keine dauerhaften Unterschiede zwischen den Unternehmen. Der ressourcenbasierte Ansatz (Resource Based View (RBV)) widerspricht dieser Theorie.
Der Erfolg eines Unternehmens wird nach dem RBV auf Unterschiede in der Ressourcen-Ausstattung zurückgeführt. Ressourcen beziehen sich auf die Vermögenswerte eines Unternehmens, die in zwei sich ergänzende Quellen aufgeteilt werden können:
Ressourcen und
Fähigkeiten.
Ressourcen unterscheiden sich dabei in:
materielle Ressourcen wie Grundstücke, Gebäude, Produktionsanlagen, Inventar, Geld und Ausrüstung,
immaterielle Ressourcen, wie Markennamen, das Image des Unternehmens, das Know-how von Mitarbeitern und das geistige Eigentum des Unternehmens, einschließlich Patente, Urheberrechte und Marken.
Fähigkeiten beziehen sich auf die Ressourcen-Koordination und den produktiven Einsatz in einem Unternehmen. Diese Fähigkeiten liegen in den Regeln, Routinen und Verfahren einer Organisation, wie sie z.B. Entscheidungen trifft und ihre internen Prozesse gestaltet, um organisatorische Ziele zu erreichen. Fähigkeiten sind immateriell. Sie zeigen sich in der Art und Weise, wie Mitarbeiter interagieren, zusammenarbeiten und Entscheidungen zur Zielerreichung treffen. Eine Organisation kann wertvolle Ressourcen wie ein Designstudio oder eine gute Marketingabteilung haben, doch erst im Zusammenspiel mit der Fähigkeit, diese Ressourcen auch optimal einzusetzen, zeigt das Unternehmen eine unverwechselbare Kompetenz, die für den Kunden wertvoll wird.
Die Verschiebung des Analyseniveaus von der Industrieebene auf die Unternehmensebene hat wichtige Auswirkungen auf das Management. Wo es vorher für den Unternehmenserfolg darum ging, die richtige Branche zu wählen, gilt es beim ressourcenbasierten Ansatz, die richtigen Ressourcen zu wählen und so zu kombinieren und einzusetzen, dass die resultierenden Kompetenzen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber den anderen Branchenteilnehmern ermöglichen. Im RBV geht man dabei von zwei kritischen Annahmen aus, die sich von der traditionellen Wirtschaftsökonomie unterscheiden:
Ressourcen-Heterogenität: Unternehmen verfügen über unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten, auch wenn sie in derselben Branche konkurrieren. Die ausdrückliche Erkenntnis daraus ist, dass Unternehmen nicht gleich sind.
Ressourcen-Immobilität: Fehlende Ressourcen kann ein Unternehmen möglicherweise nur unter erheblichem Aufwand (Kosten, Zeit, Qualität) und zeitverzögert beschaffen.
Ein Unternehmen kann also über Ressourcen verfügen, die mit denen anderer Unternehmen nahezu identisch sind. Die Manager dieses Unternehmens können die Fähigkeiten des Unternehmens jedoch strategisch so einsetzen, dass sie einen heterogenen Mix von Kompetenzen schaffen, durch die sich das Unternehmen deutlich wahrnehmbar von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Der Wettbewerbsvorteil basiert also auf unternehmensspezifischen Kompetenzen, die es einem Unternehmen entweder ermöglichen, seine Produkte von denen seiner Wettbewerber erfolgreich zu differenzieren und/oder die es erlauben, bei vergleichbarer Qualität niedrigere Kosten als seine Konkurrenten zu haben.
Ressourcen sind besonders wertvoll, wenn sie es einem Unternehmen ermöglichen, differenzierte Produkte mit hoher Nachfrage zu erzeugen und/oder seine Kosten zu senken. Wertvolle Ressourcen führen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn sie selten sind – d.h. dass andere Wettbewerber nicht darüber verfügen – und sie für Wettbewerber schwer zu imitieren sind.
6.2 VRIO Framework
Das VRIO Framework (Value, Rarity, Imitability, Organization) von Jay B. Barney und William S. Hesterly[5] beschreibt ein Analyse-Tool zum RBV. Dieser Rahmen bietet die Möglichkeit, Ressourcen daraufhin zu analysieren, ob sie eine Basis für einen Wettbewerbsvorteil darstellen können. Vier Kriterien müssen danach erfüllt sein, wenn eine Ressource zu einem Wettbewerbsvorteil führen soll.
Die Antworten auf die vier Kriterien erlauben es, im Strategieprozess Schlussfolgerungen über mögliche Wettbewerbsvorteile zu ziehen:
Wert (Value): Ist die Ressource für das Unternehmen wertvoll? D.h., ermöglicht die Ressource dem Unternehmen, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung zu neutralisieren? Eine positive Antwort auf diese Frage ist i.d.R., dass die Ressource Umsätze erhöht oder Kosten senkt.
Seltenheit (Rarity): Ist die Ressource selten genug, so dass eine hohe Nachfrage einem vergleichsweise geringen Angebot gegenübersteht?
Nachahmbarkeit (Imitability): Ist die Ressource schwierig nachzubilden oder nur unter hohen Kosten nachzuahmen?
Organisation: Ist das Unternehmen in der Lage, die Vorteile aus der Ressource adäquat zu nutzen? Manchmal, wie im Fall z.B. von Toyota, ist die Organisation nach dem Toyota-Produktionssystem an sich auch eine der immateriellen Ressourcen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zur Folge hat.
Wenn die Antwort auf diese vier Fragen positiv ist, dann kann das Unternehmen erwarten, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Natürlich wird es viele Ressourcen geben, die einige, aber nicht alle Kriterien erfüllen. Die Aufgabe des Managements ist es, im Strategiefindungsprozess die Ressourcen eines Unternehmens so auszurichten und zu bündeln, dass möglichst wertvolle, seltene und durch den Wettbewerb nicht leicht zu imitierende Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden, die für die jeweiligen Kunden einen großen Mehrwert bieten. In der Umsetzung muss das Management die Organisation ggf. dahingehend ausrichten und anpassen, dass diese Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden können.
Abbildung 4: VRIO-Systematik nach Barney und Hesterly
Neben der Ressourcen-Betrachtung helfen verschiedene andere Tools bei der internen Analyse. Um einen ganzheitlichen Blick auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Organisation zu werfen, sollten Manager auf bewährte Verfahren zur Schwachstellenanalyse zurückgreifen. SWOT- und Organisationsanalysen helfen zu verstehen, ob das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen richtig aufgestellt ist, ob einzelne Funktionsbereiche wie Verwaltung, Produktion oder Qualität richtig strukturiert sind.
Im Rahmen eines Benchmarks mit optimalen Unternehmensstrukturen können Schwachpunkte entdeckt und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Insbesondere im Mittelstand fehlt es oft an Optimierungserfahrung, Werkzeuge und Standards wie Six Sigma oder Lean Production mit Kanban und Kaizen sind häufig noch nicht umfänglich implementiert. Hier verschenken Unternehmen Effizienzpotenziale.
Mitarbeiterbefragungen und Tätigkeitsanalysen sind ein weiteres probates Tool, um z.B. die Unternehmenskultur zu analysieren und Schwächen in der Organisation aufzuzeigen. Oft können aus den Anregungen und Hinweisen von Mitarbeitern direkt Möglichkeiten zur Prozessoptimierung abgeleitet werden.
7 Strategiewahl und -umsetzung
Nach der Analysephase liegen alle Informationen vor, so dass das Unternehmen nun entscheiden kann, welche Geschäftsstrategie verfolgt und umgesetzt werden soll, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
