der Kräfte, die das Wettbewerbsumfeld prägen. Das Ziel ist es, die Chancen und Bedrohungen zu verstehen, mit denen das Unternehmen in diesem Umfeld konfrontiert ist, und dieses Verständnis zu nutzen, um Strategien zu identifizieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich gegenüber seinen Wettbewerbern einen Vorteil zu verschaffen. Chancen bedeuten, dass ein Unternehmen die Bedingungen in seinem Branchenumfeld nutzen kann, um durch seine Strategien profitabler zu werden. Bedrohungen entstehen, wenn Risiken im externen Umfeld die Rentabilität und Integrität des Unternehmens gefährden.
Porter beschreibt fünf externe Bedingungen, die sich auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken. Ergänzt wird dieses Modell mit dem Ansatz von Komplementären, d.h. mit der Möglichkeit das eigene Produkt mit einer anderen Dienstleistung oder einem anderen Produkt zu bündeln, um dadurch den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen. Ein Beispiel dafür sind Computer und Betriebssysteme. Ein Computer ohne Betriebssystem ist trotz hochwertiger Hardware für den Endkunden praktisch wertlos. Erst die Kombination mit einem Betriebssystem und sinnvoll nutzbarer Software macht das Produkt für den Kunden wertvoll.
Es ist wichtig zu erkennen, dass eine Wettbewerbsbedingung oft andere beeinflusst, deshalb müssen alle Aspekte bei der Durchführung der Branchenanalyse berücksichtigt werden. Branchenanalysen zwingen Manager unweigerlich dazu, systematisch über strategische Entscheidungen nachzudenken.
Die Branche wird als eine Gruppe von Unternehmen definiert, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die im gleichen Marktsegment die gleichen grundlegenden Kundenbedürfnisse erfüllen. Externe Analysen beginnen mit der Identifizierung des Wettbewerbsumfelds. Dazu muss man zunächst die Kundenbedürfnisse betrachten, die das Unternehmen bedient – d.h., man muss im Gegensatz zu einer Produktorientierung einen kundenorientierten Blick auf das Unternehmen haben. Es ist wichtig, dabei das eigene Marktsegment zu definieren. Marktsegmente sprechen unterschiedliche Kundengruppen innerhalb einer Industrie an, die aufgrund ihrer individuellen Eigenschaften und spezifischen Anforderungen voneinander unterschieden werden. Im Beispiel der Automobilindustrie unterscheiden sich die Käufer von Luxusherstellern wie Rolls Royce und Bentley von den Käufern von Massenherstellern wie Toyota, Volkswagen oder Renault. Der Wettbewerb spielt sich überwiegend innerhalb der Marktsegmente ab, wenn Kundengruppen stark segmentiert sind, d.h. eine Marke wie Lamborghini befriedigt neben der Sicherstellung von individueller Mobilität andere Kundengruppen als ein Dacia, und damit stehen beide Unternehmen nicht in einem direkten Wettbewerb.
Sobald die Grenzen des Wettbewerbsumfelds identifiziert sind, stehen Manager vor der Aufgabe, die Wettbewerbskräfte innerhalb ihres Branchenumfelds zu analysieren, um Chancen und Bedrohungen zu identifizieren. Porters bekanntes Framework, das Five-Forces-Modell, hilft Managern bei dieser Analyse. Die fünf Wettbewerbskräfte werden ergänzt durch ein sechstes Element, die Komplementäre, die zusammen den Wettbewerb innerhalb einer Branche prägen. Diese lauten:
Risiko des Neueintritts potenzieller neuer Wettbewerber in die Branche;
Intensität der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche;
Verhandlungsmacht der Käufer;
Verhandlungsmacht der Zulieferer;
Möglichkeit zur Substitution der Produkte und Dienstleistungen durch alternative Lösungen;
komplementäre Produkte, die das ursprüngliche Produkt aufwerten und gegenüber dem Wettbewerb differenzieren.
Je größer die Bedrohungen durch diese Elemente sind, desto höher ist der Wettbewerbsdruck.
5.2.1 Risiko des Neueintritts von Wettbewerbern
Potenzielle Wettbewerber sind Unternehmen, die derzeit nicht in einer Branche konkurrieren, aber in der Lage wären, in einen Markt einzutreten. Etablierte Unternehmen werden versuchen, potenzielle Wettbewerber vom Eintritt in die Branche abzuhalten, da es mit jedem neuen Wettbewerber für etablierte Unternehmen schwieriger wird, ihren Marktanteil zu halten und Gewinne zu erzielen. Ein hohes Eintrittsrisiko neuer Wettbewerber stellt eine Bedrohung für die Rentabilität der Unternehmen dar. Wenn das Risiko eines Neueintritts gering ist, können Unternehmen diese Situation nutzen, um Preise zu erhöhen und höhere Renditen zu erzielen. Neueintritte in den Markt können auch dadurch erfolgen, dass Unternehmen, die bislang nur in bestimmten Marktsegmenten tätig waren, ihre Geschäftsaktivitäten in andere Marktsegmente ausdehnen (BMW mit der Marke Mini in den Markt für Kompaktfahrzeuge) oder indem neue Anbieter z.T. mit neuen Konzepten in den Markt eintreten (Apple 2007 mit dem iPhone in den Markt für Mobiltelefone).
Das Risiko des Eintritts potenzieller Wettbewerber hängt von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab, d.h. von Faktoren, die den Eintritt in eine Branche für Unternehmen kostspielig machen. Je größer die Kosten, die potenzielle Wettbewerber aufwenden müssen, um in eine Branche einzusteigen, desto höher sind die Barrieren für den Markteintritt und desto schwächer ist dieses Risiko. Hohe Markteintrittsbarrieren können potenzielle Wettbewerber von einer Branche abschrecken, selbst wenn die Gewinne innerhalb der Industrie hoch sind. Mögliche Einstiegshürden sind Skaleneffekte, Markentreue, absolute Kostenvorteile oder Wechselkosten.
Skaleneffekte entstehen, wenn die Stückkosten durch höhere Stückzahlen sinken. Deshalb versuchen Unternehmen auch, Stückzahlen und Umsatz zu steigern. Skaleneffekte entstehen durch:
Lernkurveneffekte bei hohen Stückzahlen einer standardisierten Leistung;
Rabatte auf hohe Einkaufsvolumina von Rohstoffen und Komponenten;
Senkung des Fixkostenanteils bei hohem Produktionsvolumen.
Markentreue resultiert aus der besonderen Vorliebe der Kunden für die Produkte eines bestimmten Unternehmens. Ein Unternehmen schafft Markentreue, indem es kontinuierlich die Betonung auf qualitativ hochwertige Produkte und einen außergewöhnlichen Kundendienst legt. Die hohe Kundenbindung erschwert es neuen Marktteilnehmern, etablierten Unternehmen Marktanteile zu nehmen. Ein Beispiel hierfür ist die außergewöhnliche Markentreue von Nutzern von Apple-Produkten.
Manchmal gelingt es Unternehmen auch, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber seinen Marktteilnehmern zu erlangen, was bedeutet, dass neue Marktteilnehmer eine ähnlich niedrige Kostenstruktur wie das etablierte Unternehmen nur mit erheblichem Aufwand erreichen könnten. Absolute Kostenvorteile ergeben sich z.B. wie bei Toyota aus hervorragenden Produktionsabläufen und -prozessen aufgrund langjähriger Erfahrungen.
Hohe Wechselkosten entstehen, wenn ein Kunde Zeit, Energie und Geld investieren muss, um von den Produkten eines etablierten Unternehmens zu den Produkten zu wechseln, die von einem neuen oder anderen Marktteilnehmern angeboten werden. Bei hohen Wechselkosten werden Kunden an die Produktangebote des etablierten Unternehmens gebunden, auch wenn neue Marktteilnehmer eventuell geringfügig bessere Produkte anbieten. So ist der Aufwand, von einem Smartphone-Betriebssystem zu einem anderen zu wechseln, für den einzelnen Nutzer so aufwändig und zeitraubend, dass bei ähnlicher Funktionalität nur geringe Wanderbewegungen zwischen Android- und iOS-Nutzern bestehen.
Wenn etablierte Unternehmen Markentreue für ihre Produkte aufgebaut haben, einen absoluten Kostenvorteil gegenüber potenziellen Wettbewerbern haben, erhebliche Skaleneffekte genießen, die Nutznießer hoher Wechselkosten sind oder regulatorischen Schutz genießen, dann wird dadurch das Risiko des Neueintritts potenzieller Wettbewerber stark verringert. In Folge können etablierte Unternehmen höhere Preise verlangen, und die Gewinne innerhalb der Industrie sind daher potenziell höher.
5.2.2 Risiko durch bestehende Wettbewerber
Die zweite
