1 Einleitung
Betrachtet man die zunehmend hektischer werdenden Meldungen über die wirtschaftliche Gesamtentwicklung in Deutschland, Europa und der gesamten Welt, stellt sich vielen Unternehmen die Frage, wie man sich in einer rapide und unübersichtlich verändernden Welt den disruptiven Veränderungen der Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen kann.
Fridays for Future, Handelskrieg zwischen China und den USA, drohende Handelshemmnisse durch Zollschranken, die Unterbrechung von Lieferketten aufgrund der Corona-Virus-Pandemie, die Gefahr militärischer Auseinandersetzungen, technische, politische und soziale Entwicklungen wie Digitalisierung und Industrie 4.0 verunsichern Unternehmen und stellen lange für unumstößlich gehaltene Sicherheiten in Frage. Eine Generation lang stand die Weltwirtschaft nach Auflösung der bipolaren Weltordnung des Kalten Krieges unter dem Zeichen der Globalisierung, galt doch das Credo sogar, dass aufgrund der engen wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen den Volkswirtschaften zukünftig wirtschaftliche oder gar kriegerische Auseinandersetzungen unmöglich würden. Seit den 1990er Jahren hat auch Exportweltmeister Deutschland sich die Vorteile der Globalisierung zunutze gemacht. Es gibt kaum noch ein überregionales Unternehmen, das nicht seine Märkte international ausgeweitet hat, seine Produkte international anbietet oder herstellt, indem es die Kostenvorteile durch geringe Arbeitskosten in Schwellenländern nutzt. So stammt bereits ein Großteil der europäischen Arzneimittel aus chinesischer und indischer Produktion.
Deutsche Beispiele für eine solche weltweite Verflechtung sind Unternehmen wie Siemens, BMW oder Volkswagen. Für sie alle gilt, dass gerade in unsicheren Zeiten eine Strategie und ein strategisches Management der Chancen und Risiken von höchster Bedeutung sind.
Im Geschäftsjahr 2017/2018 erwirtschaftete die Siemens AG weltweit rund 83 Mrd. EUR – nur etwa 11,7 Mrd. EUR davon in Deutschland und somit hierzulande nur einen Anteil von etwa 14% des Gesamtumsatzes.
Von 11 Mio. hergestellten Fahrzeugen des VW-Konzerns werden nur 640.000 Fahrzeuge in Deutschland neu zugelassen.
Das amerikanische Produktionswerk von BMW in Spartanburg und das chinesische Werk in Wuhan sind seit 1994 zu den größten Produktionsstandorten von BMW gewachsen.
Diese Beispiele zeigen, in welchem Ausmaß sich deutsche Unternehmen in den vergangenen 30 Jahren globalisiert haben, und sie gelten ebenso für viele Hidden Champions der deutschen Industrie, die sich mit Made in Germany über viele Jahre eine solide Stellung als Weltmarktführer in vielen Bereichen speziell im Maschinenbau erarbeitet haben.
Warum sind in einem solchen dynamischen Umfeld manche Unternehmen erfolgreicher als andere und wieder andere scheitern am Markt. Warum übertrifft Toyota in der Automobilindustrie seit Jahrzehnten seine ebenfalls gut geführte Konkurrenz bei Absatz und Marge? Wie schafft es Southwest Airlines in der Luftfahrtindustrie Umsatz und Gewinn auch in Krisensituationen zu steigern, wohingegen Mitbewerber reihenweise insolvent wurden. Was ist das Geheimnis von Firmen, die sich über lange Zeiträume erfolgreich am Markt behaupten?
In diesem Beitrag wird dargestellt, dass die Strategie eines Unternehmens, systematisch entwickelt und ausgeführt, den entscheidenden Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leisten kann. Die Strategie soll hierbei definiert sein als ein Managementprozess, durch den aufeinander aufbauende und abgestimmte Entscheidungen getroffen werden, deren konsequente Umsetzung das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern überproportional steigert. Die Strategien, die eine Organisation verfolgt, haben einen großen Einfluss auf die wirtschaftlichen Ergebnisse im Vergleich zum Wettbewerb. Strategie ist also der Weg zum Ziel. Das Management eines Unternehmens trägt die Verantwortung für die Zielformulierung und die Strategieauswahl, die zu einer überragenden Zielerreichung führt und einen Wettbewerbsvorteil zur Folge hat.
Für die meisten, wenn nicht gar alle Unternehmen ist die relative Performance im Vergleich zum Wettbewerb der Gradmesser für den Erfolg des Unternehmens und seines Managements. Ist ein Unternehmen im Vergleich zu seinen direkten Wettbewerbern erfolgreicher, sprechen wir davon, dass das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Ist das Unternehmen in der Lage, diesen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, dann stehen ihm im Vergleich zum Wettbewerb mehr ökonomische Mittel zur Verfügung, die wiederum genutzt werden können, um den Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Ein guter strategischer Managementprozess hilft also dabei, zunächst einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den direkten Konkurrenten zu erringen und diesen Vorsprung dann weiter zu nutzen und zu vergrößern.
Ein anhaltender Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn es einem Unternehmen gelingt, über einen längeren Zeitraum eine überdurchschnittliche Rentabilität aufrechtzuerhalten. Auf der Basis von umfassenden Analysen des Wettbewerbsumfeldes werden die richtigen Strategien identifiziert, die Manager verfolgen müssen, um ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Ein Verständnis von Analysetechniken und unterschiedlichen Geschäftsmodellen ist erforderlich, um Strategien erfolgreich umzusetzen.
Dieser Beitrag gibt einen Überblick über den formalen strategischen Managementprozess. Der Prozess besteht aus zwei Phasen:
Die erste Phase, die Strategieformulierung, beinhaltet die Auswahl einer geeigneten Strategie auf funktionaler und Geschäftsbereichsebene auf der Grundlage von Unternehmensmission, Werten und Zielen und anhand der Ergebnisse der Analyse des externen und internen Umfelds.
Die zweite Phase, die Strategieimplementierung, besteht aus den Aspekten, die berücksichtigt werden müssen, um die gewählte Strategie durchzuführen, wie z.B. die Wahl einer angemessenen Organisationsstruktur, das Leben einer Organisationskultur und die Nutzung der passenden Steuerungselemente.
Dieses Konzept des strategischen Planungsprozesses ist rational strukturiert und wird systematisch umgesetzt. Strategien können jedoch auch durch andere unstrukturierte Ereignisse und Prozesse entstehen.
Dieser Beitrag beschreibt die notwendigen Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann, um seine Chancen zu erhöhen, überdurchschnittlich erfolgreich am Markt zu sein, oder um bestehende Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu identifizieren und aufzuholen.
2 Wettbewerbsvorteile und strategische Entscheidungsebenen im Unternehmen
Manager treffen ihre Entscheidungen nicht in einem strategischen Vakuum. Ihr Unternehmen steht mit seinen Produkten und Dienstleistungen in einem Wettbewerb um Kunden. Die Führungsebene eines Unternehmens steuert den Strategiefindungsprozess mit dem Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg im Vergleich zu seinen Wettbewerbern zu verbessern und dadurch den Wert der Unternehmung zu steigern.
Dies ist das Hauptinteresse der Shareholder, die dem Unternehmen Risikokapital zur Verfügung gestellt haben; der damit einhergehende Shareholder Value resultiert aus zwei Quellen: Zum einen aus der Wertsteigerung des Unternehmens am Markt, bei gelisteten Unternehmen leicht erkennbar an der Kursentwicklung
