welche Strategien ergriffen werden sollten, um Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu begegnen.
5.3 Lebenszyklus der Industrie
Veränderungen, die in einer Branche über den Lebenszyklus des Produktes stattfinden, sind ein wichtiger Faktor für die Einschätzung von Chancen und Risiken für den Horizont der Strategieplanung. Jede Phase eines Produktlebenszyklus bietet unterschiedliche Möglichkeiten, die bei der Strategiefindung berücksichtigt werden müssen. Gerade im Hinblick auf die Mittel- bis Langfristigkeit strategischer Überlegungen kann man auch abschätzen, wie sich Industrien in Zukunft entwickeln werden, weil i.d.R. alle Produkte einen ähnlichen Lebenszyklus durchlaufen. Die einzelnen Wettbewerbskräfte verändern sich mit dem Lebenszyklus – insbesondere die beiden Kräfte des Risikos des Eintritts potenzieller neuer Wettbewerber und der Rivalität zwischen bestehenden Unternehmen.
Ein nützliches Instrument zur Betrachtung der Auswirkungen der Industrieentwicklung auf die Wettbewerbskräfte ist das Lebenszyklusmodell. Dieses Modell identifiziert fünf sequenzielle Stadien in der Entwicklung einer Branche, die zu fünf verschiedenen Arten von Industrieumgebungen führt (Abbildung 3):
Embryonal,
Wachstum,
Konsolidierung (Shake-out),
Reife und
Rückgang.
Abbildung 3: Phasenmodell für den Lebenszyklus einer Branche
Das embryonale Stadium kennzeichnet eine Industrie, die gerade beginnt, sich zu entwickeln. Das Wachstum in diesem Stadium ist langsam, weil Faktoren wie technische Unzulänglichkeiten, die Unkenntnis der Käufer über das neue Produkt und die Anwendungsmöglichkeiten, hohe Preise und noch nicht entwickelte Vertriebskanäle vorherrschen. Zulieferer können noch keine größeren Stückzahlen liefern, Produktionsprozesse sind noch nicht standardisiert und optimiert und es gibt i.d.R. größere Qualitätsprobleme. Marktzutrittsbarrieren beruhen i.d.R. auf dem fehlenden Zugang zu wichtigem technologischem Know-how und nicht auf Kostenökonomien oder Markentreue.
Die Rivalität in der embryonalen Industrie zeigt sich weniger in Preiskämpfen als im Erzielen von Kundenbindung, der Öffnung von Vertriebskanälen und der Perfektionierung des Produktdesigns. In dieser Phase sind neue Produkte darauf angewiesen, genügend innovationsaffine Kunden anzuziehen, die als Produkt- und Markenbotschafter fungieren und eine Multiplikationswirkung erzielen, um die Nachfrage zu erhöhen. Gelingt dies nicht, kann es passieren, dass Industrien bereits in diesem Stadium wieder aus dem Markt verschwinden.
Sobald die Nachfrage nach dem Produkt der Branche zu steigen beginnt, entwickelt die Branche die Eigenschaften einer Wachstumsindustrie. Hier wächst die Nachfrage für ein neues Produkt rasant, da viele neue Kunden, die Early Adopters, in den Markt einsteigen. I.d.R. wächst die Branche, wenn Kunden sich mit dem Produkt vertraut machen, die Preise beginnen zu sinken, weil Skaleneffekte erzielt werden und sich Vertriebskanäle entwickeln. Hohe Nachfrage und damit starkes Wachstum bedeuten, dass neue Marktteilnehmer ohne deutliche Zunahme von Rivalität in eine Branche eintreten können. Das rasante Nachfragewachstum ermöglicht es Unternehmen, Umsätze und Gewinne zu steigern, ohne Wettbewerbern Marktanteile streitig zu machen.
Das explosionsartige Wachstum kann jedoch nicht auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten werden. Früher oder später verlangsamt sich die Wachstumsrate, und die Branche tritt in die Phase des Shake-out ein. In der Shake-out-Phase nähert sich die Nachfrage dem Sättigungsniveau – die Nachfrage wandelt sich vom Erstkauf zur Ersatznachfrage, weil immer weniger potenzielle Erstkäufer übrigbleiben.
Wenn eine Branche in diese Phase eintritt, wird die Rivalität zwischen den Unternehmen intensiv. I.d.R. trifft die nachlassende Nachfrage zudem auf geleichzeitig anwachsende Kapazitäten, teils, weil Unternehmen zusätzliche Kapazitäten bereitstellen, teils, weil aufgrund von Produktivität und Lernkurveneffekten bereits bestehende Kapazitäten effizienter genutzt werden können. Deutliche Überkapazitäten entstehen, die den Wettbewerb drastisch verschärfen. Um ihre Kapazitäten auszulasten, werden viele Unternehmen gezwungen, sich in einen Preiskampf zu begeben, der sich negativ auf die Gewinne der Unternehmen auswirkt und einige Unternehmen dazu bringt, die Branche zu verlassen.
Die Shake-out-Phase endet, wenn die Branche in ihre Reifephase eintritt – der Markt ist gesättigt, die Nachfrage beschränkt sich im Wesentlichen auf Ersatznachfrage, das Wachstum ist niedrig oder null. Zusätzliches Wachstum kann in Grenzen durch das Erschließen neuer Märkte oder einer steigenden Ersatznachfrage durch neue, verbesserte Produktvarianten generiert werden. Mit dem Eintritt einer Branche in die Reifephase nehmen die Markteintrittsbarrieren zu, und die Gefahr von neuen potenziellen Wettbewerbern nimmt ab. Da sich das Wachstum verlangsamt hat, können Unternehmen keine Wachstumsraten mehr erzielen, indem sie ihren Marktanteil nur behaupten. Als Folge des Shake-out konsolidieren sich die meisten Industrien in der Reifephase und werden zu Oligopolen. In reifen Branchen neigen Unternehmen dazu, ihre gegenseitige Abhängigkeit zu erkennen und versuchen, Preiskriege zu vermeiden.
Schließlich treten die meisten Industrien in eine Phase des Niedergangs ein – das Wachstum wird aus einer Vielzahl von Gründen negativ, einschließlich technologischer Substitution, sozialer Veränderungen, Demografiewandel und internationalem Wettbewerb. In einer rückläufigen Branche nimmt der Grad der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen zu. Je nach Geschwindigkeit des Rückgangs und Höhe der Ausstiegsbarrieren kann der Wettbewerbsdruck so heftig werden wie in der Shake-out-Phase.
Die eigene Industriesituation richtig einschätzen zu können und daraus die Folgen für die Strategieentwicklung abzuleiten, kann in sich bereits einen Wettbewerbsvorteil darstellen, weil falsche Investitionsentscheidungen leichter vermieden werden.
6 Strategiefindung – interne Analyse
Die interne Analyse befasst sich mit der Identifizierung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Interne Analysen auf Basis der externen Analyse geben Managern die Hinweise, die sie benötigen, um die Strategie und das Geschäftsmodell zu wählen, die es ermöglichen, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.
Die interne Analyse ist ein dreistufiger Prozess:
Manager müssen verstehen, wie ihr Unternehmen Mehrwert für seine Kunden schafft und wie sie diesen Kundenvorteil am besten vermarkten. Sie müssen dabei die Rolle ihrer Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen verstehen und einschätzen.
Manager müssen analysieren, welche Fähigkeiten wie Effizienz, Innovation, Beherrschung von Technologie, Qualität- und Reaktionsfähigkeit besonders wichtig für ihre Kunden sind, um daraus ein attraktives Angebot für ihre Kunden generieren zu können.
Manager müssen erkennen, ob ihr Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten am Markt hat. Wo könnten Verbesserungsmöglichkeiten liegen, können Stärken besser genutzt, wo Schwächen vermieden werden?
Drei kritische Fragen für die interne Analyse lauten:
Welche Faktoren beeinflussen die Nachhaltigkeit unseres Wettbewerbsvorteils?
Warum könnten wir unseren Wettbewerbsvorteil verlieren?
Wie schaffen wir es, unseren Wettbewerbsvorteil über einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten?
