y a la mundialmente conocida casa de huéspedes japonesa Hoshi Onsen, gestionada por 46 generaciones de descendientes de Garyo Hoshi, por más de 1300 años. Claro que podría tratarse de dos casos excepcionalmente espectaculares, pero que el grueso de las Empresas Familiares tuviera una vida corta. Pero tampoco es el caso.
V. La Empresa Familiar no se adapta o cambia con facilidad. Pero como observaba Gary Becker13 en su tratado sobre la familia de 1991, esta última es una institución capaz de adaptarse a las necesidades sociales y culturales. Análogamente, podemos decir que no es un secreto que las empresas necesitan adaptarse continuamente para poder sostenerse en el tiempo. De hecho, se ve con claridad que las compañías flexibles para adaptarse a cambios basan su identidad en fuertes valores compartidos. Así, la cultura encarnada a través en valores organizacionales es clave a la hora de ayudarlos a superar la inercia y cambiar en función de las necesidades. Y esta es una característica distintiva de aporte de las Familias Empresarias, en las cuales la unidad basada en valores genera marcos de confianza y refuerzan el sentido de misión y pertenencia.
VI. Acerca de la longevidad de las Empresas Familiares. Las Empresas Familiares tienen dos elementos constitutivos que, de por sí, colaboran con la capacidad de adaptación: son familias (tienen un propósito) y transmiten (y se unen) por valores. Por eso la longevidad de tales empresas es alcanzable y posible. Más allá de la adaptabilidad propia de la institución familiar, ahondemos en el aspecto axiológico. ¿Hasta qué punto los valores son tan importantes para garantizar la adaptabilidad y, al final, la longevidad de una empresa familiar?
En el 2012, Josep Tàpies y María Fernández14 publicaron un trabajo donde comprobaron empíricamente, mediante un estudio intercultural de Empresas Familiares de España, Italia, Francia y Finlandia, que la honestidad, la búsqueda de la calidad y el trabajo duro eran los valores que contribuían más grandemente a la longevidad de tales compañías. Esos valores, que no se transmiten teóricamente, sino en forma de acciones concretas, se legan intergeneracionalmente, construyendo una identidad propia y distintiva en cada organización, una cultura corporativa. No es lo mismo ser una empresa fundada y manejada con valores, que una que afirma una serie de “valores corporativos”, pero que difícilmente crean una visión compartida entre los miembros de la organización porque nadie los encarna ejemplarmente. El fundamento de la continuidad está en los valores que encarnan los miembros de la familia que participan de la vida en la organización. Y esta es una nota distintiva y propia de las Empresas Familiares.
Por lo dicho, no solo los datos muestran que la vida de las organizaciones familiares es tan longeva como la de las no familiares, sino que la empresa familiar, por su característica y por transmitir valores, tiene en sí la capacidad de adaptarse más fácilmente a las circunstancias cambiantes del contexto. Y eso es muy importante para garantizar la sustentabilidad de las organizaciones.
VII. Muchas veces, se piensa que como una empresa es familiar, las lógicas familiares pueden estar por encima de las corporativas. Son los casos en los que se sospecha que los logros sean una consecuencia de ser “el hijo de” más que de ser un ejecutivo capaz, formado, proactivo y eficiente. Se teme que prime la lógica familiar por sobre las lógicas corporativas y de mercado; que prevalezcan las relaciones personales por sobre el bien de la organización, etc. Y debemos admitir que, en algunos casos, lamentablemente, esta crítica es cierta. Pero sería una generalización apresurada afirmar que todas las Empresas Familiares funcionan con esa lógica. Tan falso como pensar que el hijo de Sergio Agüero, nieto de Diego Maradona, va a ser un gran futbolista solamente porque tanto su padre como su abuelo lo han sido. Su ser o no un gran futbolista va a depender no solo de sus capacidades físicas innatas, sino también de su temprana estimulación, y, sobre todo, del esfuerzo, la dedicación y el compromiso, consecuencia de sus decisiones personales.
Con los hijos y nietos de los grandes fundadores de empresas sucede algo análogo. Nadie es un buen mánager solo por ser el hijo de un gran mánager. Si bien es indudable que va a conocer detalles del negocio familiar desde la cuna, su capacidad estará condicionada por las decisiones personales que tome, su formación y su afán de aprender y trabajar. El acceso a las oportunidades y el contar con un asesor privilegiado, que conoce hasta el último detalle del negocio, son beneficios evidentes para cualquier miembro de una nueva generación que se incorpora en la estructura empresarial. Sin embargo, no son garantía suficiente de la buena performance del nobel miembro en la organización. Por ese motivo, muchas Empresas Familiares establecen protocolos para establecer los ingresos (y los egresos) de sus miembros en la estructura organizacional. Detallaremos este tipo de instrumentos, como la constitución familiar, más adelante en este libro.
3. Empresas Familiares o empresas de alto potencial e impacto
Si bien desmitificar algunas cuestiones de las Empresas Familiares es importante, queremos plantear aquí que lo más distintivo de tales empresas es el potencial de impacto que tienen para la sociedad en su conjunto. Si bien este tema lo desarrollaremos in extenso en el capítulo 2, dejamos aquí planteados dos aspectos que hacen a la relevancia de las Empresas Familiares y Familias Empresarias.
• Desde una mirada meramente cuantitativa, las Empresas Familiares representan un porcentaje muy relevante del PBI de un país, como se puede ver en el cuadro 1 acerca de Estados Unidos.
Cuadro 1: Las Empresas Familiares en le economía15
Definición amplia: donde la familia tiene un control efectivo de la dirección estratégica, pero hay un bajo involucramiento de la familia en general.
Definición intermedia: donde el fundador o sus descendientes dirigen la compañía y hay un involucramiento intermedio de los demás miembros.
Definición estrecha: coexisten varias generaciones, hay un involucramiento general en la toma de decisiones y varios miembros de la familia tienen responsabilidades directivas.
Pueden verse, además, los datos del Instituto de la Empresa Familiar (http://www.iefamiliar.com), reportes de bolsas de comercio e innumerables trabajos de investigación para reafirmar esta realidad que se repite en prácticamente todo el mundo.
• Un segundo aspecto, y el más relevante, es que la diferencia específica de ser familiares les da una mirada humanística que busca promover, simultáneamente, una serie de valores que les son inherentes y propios. Lisa y llanamente, las Empresas Familiares dejan huella en la sociedad: impacto económico y también un legado que implica muchas veces funcionar con lógicas claramente diferentes de las empresas tradicionales. Y que esas lógicas impactan en otros ámbitos, además de los económicos.
La empresa familiar está sustentada sobre la base de los valores propios de cada familia, y que se encarga de transmitir intergeneracionalmente, creando así un legado o huella, una trascendencia. Y esta huella se puede ver claramente en la manera de involucrarse la Familia y la Empresa, en y con la sociedad, con la cultura, el medio ambiente, la idea de país, la ciudad, la región, etcétera.
1.4. La evolución: de la Empresa Familiar hacia la Familia Empresaria
Habiendo justificado el motivo por el cual nos enfocamos específicamente en las Empresas Familiares, es necesario aclarar algunas posibles preguntas: ¿Qué es la Familia Empresaria? ¿Es lo mismo que la empresa familiar? ¿Se trata de un idéntico fenómeno expresado de dos maneras diferentes?
Antes de avanzar sobre
