Esta última se encuentra implicada necesaria e intrínsecamente en esa visión, convertida en misión y gestionada a través de los valores. Y como se puede ver a continuación en el caso Familia Murchison, la noción de trascender por lo importante, por el sentido de misión y de fidelidad a valores que identifican la familia, implican y responsabilizan al líder de ella, a la familia toda y a las organizaciones que gestionan.
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FAMILIA MURCHISON20
La empresa de logística y operaciones portuarias Murchison S.A. fue fundada por Juan Murchison en 1897, abuelo de Guillermo Murchison, y actualmente conducida por Roberto Murchison, cuarta generación. Este canadiense, capitán de la marina mercante, había llegado a la Argentina en un buque velero en 1889. En esa oportunidad se había alojado en una pensión gestionada por la viuda de un ingeniero naval norteamericano, de nombre Eaton, que había llegado a la Argentina traído por Sarmiento, en el mismo viaje en que llegaron las maestras que debían cambiar el nivel de la enseñanza pública en el país. Por entonces el abuelo de Guillermo Murchison conoció a la hija de 12 años del ingeniero, y decidió volver al país para casarse con ella cuando tuviese una edad adecuada, cosa que sucedió cinco años después, como muestra de la determinación tenacidad de este canadiense. De ese matrimonio, radicado definitivamente en la Argentina, nacieron ocho hijos. En esa época un capitán de la marina mercante se caracterizaba por su enorme capacidad de toma de decisiones en prácticamente todos los asuntos referidos a su barco, incluyendo la carga, los destinos comerciales, los contratos locales para las operaciones portuarias. Su innegable talento organizativo y ejecutivo lo decidieron, en 1897, a fundar la empresa Murchison, gracias un préstamo personal de 10.000 libras, prueba tangible de la confianza que su persona generaba.
Desde ese momento a la fecha ocurrieron muchas cosas en Argentina y en el mundo. Pero eran años en que la Argentina creció mucho. Sin embargo, era más importante aún el desarrollo de los Murchison como familia empresaria, como contaba Guillermo; esta trascendencia consideraban que estaba fundada en valores: “Uno de los valores que atravesaron las cuatro generaciones de Murchison en la dirección de la empresa fue sin duda el querer hacer las cosas bien, más todavía: hacer las cosas lo mejor posible; junto con otras características familiares como la laboriosidad, la honestidad y la generosidad. Pero también el sentido del humor, rasgo inconfundible de los Murchison”.
¿Cómo se trasmiten los valores familiares a la empresa?; “En primer término hay una transmisión de padre a hijo, que llamo ‘contagio’, pues no se trata de hablar acerca de un valor, sino de vivirlo y de esa manera transmitir en el actual un estilo definido. Y esta es clave puesto que es uno de los pilares para la trascendencia de la familia y como empresa.
Como tercera generación a cargo de la empresa, creo que se mejoró notablemente la gestión, con más transparencia y menos docilidad frente los ilícitos que rodean su actividad. Fue duro pues tuve que desprenderme de colaboradores que no acompañaban esta enérgica actitud de integridad, que no soporta grises”. Sobre este tema, insiste en que se podría resistir a toda forma de corrupción, primero desde la convicción personal, y después a través de alianzas estratégicas entre los que actúan en un mismo campo como para desalentar, desde una posición fuerte, los intentos de extorsión o presiones indebidas. Alguna vez su convicción lo ha llevado a tener que deshacerse de una empresa para no someterse a la prepotencia de los corruptos; otra vez tuvo que soportar siete meses de espera innecesaria para retirar de la aduana a dos grúas, que no le entregaban por las consabidas prácticas de algunas personas dentro de la aduana de aquella época.
Para institucionalizar en su empresa el modo recto de hacer las cosas, Murchison decidió que todos los colaboradores firmaran un código de ética, aunque le resulta claro que son sobre todo las personas con cargos directivos quienes inspiran y refuerzan con su conducta las conductas de los demás.
Estos esfuerzos también tuvieron su reconocimiento, como por ejemplo un premio recibido de General Motors en Munich por ser considerada Terminal Zárate, una empresa del grupo Murchison, la mejor empresa del mundo para las operaciones portuarias de la automotriz.
En cuanto a los hijos y al futuro, Guillermo acotaba: “La formación que le di a mis hijos no fue específica para hacerse cargo de la empresa; en ningún momento ese fue el objetivo en la educación de los hijos. Al contrario, siempre fui muy claro en que la empresa y la vida personal no debían confundirse, y que cada uno era libre de trabajar donde quisiera. La autoestima de una persona no debe depender de su trabajo sino de cómo es como persona y su relación con Dios”. Sin embargo, finalmente alguno de los hijos le han pedido trabajar en la empresa, y como los vio “conscientes del estilo de su padre y de las implícitas exigencias que eso conlleva, les he dicho que sí. Este estilo puede resumirse de la siguiente manera: honestidad, trabajo bien hecho, sentido común, sabiduría centrada en el respeto de las enseñanzas de la fe cristiana. Si uno sabe que es simple administrador de lo que tiene entre manos, sabe también cómo actuar para honrar a Dios”.
6. Agenda para que se cristalicen y trasciendan Familias Empresarias
Establecidas las múltiples diferencias que existen entre las Empresas Familiares y las Familias Empresarias, que resumimos casi metafóricamente en la figura de la trascendencia, es lícito preguntarnos por sus agendas, es decir, por lo temas que más las inquietan y preocupan. Como su relación es la de un continuo, hay una parte de la agenda que, en algunos puntos y momentos, puede estar yuxtapuesta y compartida. Sin embargo, la familia empresaria no solo supone la agenda de la empresa familiar, sino que también la supera y continúa, tanto por la evolución de sus instituciones y órganos de gobierno, como por el marcado interés en la visión compartida, la continuidad y el legado.
6.1. Agenda de la Empresa Familiar
La empresa familiar tiene una agenda específica y propia, que es diferente a la agenda habitual de las empresas no familiares. Esto es lógico ya que las primeras poseen una diferencia específica que debe ser tenida en cuenta: también son familiares. La familiaridad propia de este tipo de compañías hace que haya aspectos de su agenda que sean distintivos y únicos. Lo mismo sucede con las cooperativas, por tomar un ejemplo, que tienen una agenda propia, en función de las características del tipo de organización que son.
La empresa familiar debe ser, primeramente, una empresa. Eso quiere decir que tiene que adecuarse a las exigencias que posee cualquier compañía: poner el foco en la rentabilidad, tratar de ajustar los costos y de maximizar los beneficios, tomar decisiones estratégicas para su evolución y desarrollo, asegurar la continuidad en el corto y largo plazo, etc. En pocas palabras, debe gestionar adecuadamente sus recursos para obtener utilidades a través de su participación en el mercado.
Pero también debe responder a los retos que implica ser familiar, es decir, la propiedad de una familia. Sus dueños no son miles de accionistas dispersos alrededor del globo ni un par de amigos que decidieron comenzar una sociedad de responsabilidad limitada. La empresa es propiedad de una familia, con todas las ventajas y los desafíos que ello implica. Por tanto, esta característica supone que hay aspectos de la agenda que le son específicos, tales como:
I. Planificar el relevo generacional y la sucesión del liderazgo en la compañía. Son muchas las Empresas Familiares que no saben cómo gestionar el cambio generacional. ¿Cuándo deben empezar a trabajar los miembros de la nueva generación, si es que muestran interés en hacerlo? ¿Cuándo tiene que dar un paso al costado la generación precedente? ¿Cómo debe ser ese “paso al costado”: repentino o gradual? Las respuestas no son universales porque hay familias que se amoldan mejor a algunas circunstancias que otras. Pero lo que es indiscutible es que debe existir la planificación de ese
