al endeudamiento, entender cómo se había llegado a esa situación, lo que quizás permitiría encontrar el mecanismo para revertirla.
Así fue como Juan Manuel identificó que las dificultades se habían originado por un nuevo negocio que estaba encarando su empresa agrícolo-ganadera: la preparación de unos campos inundables, de escaso valor, para convertirlos en una plantación de arroz.
A ello se sumaba la decisión de no vender ganado debajo de determinado peso.
La empresa no había confeccionado el plan de negocios de la plantación de arroz, ni del negocio de engorde de ganado. Por eso, no había una proyección de los fondos que ingresarían a partir del año siguiente, cuando ambos proyectos comenzaran a dar sus frutos.
Es decir que Juan Manuel había incurrido en una práctica equivocada, al comparar su endeudamiento total, con los ingresos y el patrimonio de hoy, sin computar los ingresos proyectados para el futuro inmediato, de casi segura obtención.
Al confeccionar esos planes de negocio y las proyecciones correspondientes, la conclusión fue que el endeudamiento de US$ 1.000.000, que era vivido por Juan Manuel tan dramáticamente, llevaría a una capitalización de US$ 4.000.000.
El error en el análisis consistía en haber mirado la fotografía, es decir, la situación puntual en un momento determinado, y no la película completa.
“Eso mismo hacía mi padre −me dijo−. Y nos tenía a todos en pánico, porque nos hacía creer que en cualquier momento nos íbamos a fundir. Recién cuando se murió, nos dimos cuenta de que, en realidad, nos habíamos angustiado sin sentido, y que era más una cuestión de estilo personal que de realidad.”
El caso es muy interesante porque permite observar que sólo a partir de una crisis personal, Juan Manuel pudo identificar las características del enfoque de los negocios por parte de su padre, y, frente a la evidencia de la repetición, darse cuenta de que no era beneficiosa para pensar el futuro de la empresa.
Como los temas financieros no suelen hablarse públicamente, sino que se mantienen en reserva, todos estamos expuestos a manejarnos por prejuicios, o sobre la base de una conducta heredada, o influidos por un diagnóstico equivocado de nuestra realidad.
Se da la paradoja de que no se habla socialmente de lo financiero, pero todo el tiempo recibimos información (no siempre objetiva, no siempre desinteresada) que influye en nuestras decisiones.
Por lo tanto, el riesgo de tomar decisiones financieras equivocadas es muy grande.
La posibilidad de contar con una mirada externa respecto de lo financiero da a cada uno de nuestros proyectos mayor sustentabilidad, y permite que no nos quedemos sólo con nuestros propios juicios, sino que nos enriquezcamos en algo tan significativo para el futuro de la empresa y nuestro propio futuro, como son las finanzas.
En el caso de Juan Manuel, la sensación de pánico frente al mal diagnóstico de la realidad presente lo había llevado a postergar cualquier decisión de retiro de la empresa. Consideraba que no era posible retirarse en medio de semejante tormenta, cuando, en realidad, la empresa estaba creciendo, y ese momento era ideal para diferenciarse de la historia de su padre, y ceder el lugar a los sucesores sin necesidad de que éstos esperaran a la muerte de Juan Manuel para hacerse cargo de la empresa.
El riesgo de actuar como hipocondríaco
El caso de Juan Manuel tuvo final feliz: tomó conciencia de la realidad, y actuó en consecuencia.
Sin embargo, hay quienes se comportan de la misma manera que un hipocondríaco frente a una enfermedad imaginaria.
En estos casos, el empresario desestima categóricamente cualquier informe que no describa una catástrofe. ¿Cuáles son los argumentos?
“estos consultores de ahora… que creen que en este país se puede planificar”…
Ahora estamos más o menos bien, pero se rumorea que el Gobierno va a expropiar a nuestro mejor cliente, y ahí no sabemos qué puede pasar.
Sí, tenemos un flujo de fondo positivo, pero, ¿qué pasa si viene una recesión?.
Por supuesto, muchos de estos argumentos son dignos de un plan de contingencias, instrumento muy útil para enfrentar lo imprevisto.
Pero, expuestos al azar, y fuera de toda sistematización, la función de estos pensamientos terroríficos consiste en demostrar que las cosas siempre son más graves de lo que en la realidad son.
Una pregunta pertinente: ¿el hipocondríaco tiene miedo a morir, o en realidad tiene miedo a vivir?
De la misma manera: en la organización hipocondríaca, ¿el temor es a que les vaya mal, o a que les vaya bien?
Si lo que sostiene a una organización es el miedo permanente, tiene muy pocas posibilidades de sobrevivir y crecer de una manera sustentable.
Dificultad para aceptar la dimensión actual de la empresa.
“Nunca creímos que tuviéramos un negocio, o una empresa. Nosotros siempre pensamos que teníamos un buen trabajo”, dice uno de los hermanos González Álamo. líderes absolutos en su zona en el negocio de venta mayorista de electrodomésticos.
El principal problema de no asumir en toda su dimensión la empresa que realmente se tiene, es que tampoco se pueden adoptar las medidas para mejorarla, o para hacerla crecer.
Si simplemente creemos tener un buen empleo, nadie está con su mente preparada para las grandes decisiones estratégicas, o sea, aquellas que van a tener incidencia significativa en el largo plazo, y en el perfil futuro de la empresa.
Al comienzo, de la empresa sólo se obtenía no necesario para vivir (cuando se obtenía). La realidad actual, es que una parte importante de los beneficios se puede destinar a reinversión.
Pero, si el empresario no se da cuenta de esto, y cree que todavía está administrando el negocito de hace treinta años, corre el riesgo de perder el control real de la empresa, y también de desperdiciar muchas oportunidades de crecimiento.
Confusión entre capital y trabajo
Es posible que quien analiza su futuro, advierta que depende en elevada medida de los ingresos que recibe en la empresa, no ya como inversor o propietario, sino especialmente por su trabajo cotidiano.
Ocurre en muchas empresas que no se les da a los accionistas, inversores o dueños, los beneficios correspondientes en función de su capital. En definitiva, lo que tienen es un buen trabajo, pero no una inversión.
Esta confusión genera muchas consecuencias desalentadoras:
el titular no puede retirarse jamás, dado que vive de su trabajo y no de su capital. Por lo tanto, si no trabaja, no gana.
No se pueden adoptar medidas de inversión (que podrían multiplicar los beneficios de la empresa, o mejorar la calidad de vida de sus integrantes) dado que, como el capital no brilla (a través de su renta) cada oportunidad de inversión es percibida como un gasto.
La empresa no es atractiva para los integrantes de la siguiente generación, ni para un potencial comprador externo, dado que no rinde dividendos.
Imposibilidad de crecimiento (y de retiro)
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