(Anzahl der Wörter im Wortschatz, Anzahl der Wörter in einem Satz: kurze Sätze), geringer Vielfalt (keine Fremdwörter, keine Fachwörter), Vermeidung von Vieldeutigkeit (keine interpretationsbedürftigen Idiome; Übersichtlichkeit durch Absätze) und wenig Veränderlichkeit, d. h. nur gleich bleibende Bezeichnungen mit konstanter Bedeutung. Demgegenüber wird die Leichtigkeit der Sprache erreicht, indem man negative Sprache und Zahlenangaben in Ziffern (statt in Worten) vermeidet und Bilder verwendet. Aus der Beschäftigung mit der Leichtigkeit bzw. Einfachheit der Sprache wird ein weiteres Element des Komplexitätskonstrukts erkennbar: Der Schwierigkeitsgrad und damit auch der Komplexitätsgrad können nicht absolut bestimmt werden, sondern nur in Abhängigkeit von den vorhandenen individuellen Sprachfähigkeiten sowie Übersetzungs- und Rechtschreibprogrammen.
1.1.3 Stellenwert von Komplexitätsmodellen
Die Relevanz des Komplexitätsmanagements, vor allem die skizzierte heuristische Kraft von komplexitätsfokussierten Interventionen, wird entscheidend durch die Bewertung von Komplexität beeinflusst. Diese Bewertung ist durch eine markante Ambivalenz geprägt, die zur bereits angedeuteten »Komplexität des Komplexitätsmanagements« beiträgt und teilweise durch diese verursacht wird. Die extrem gegensätzlichen Bewertungen von Komplexität bewegen sich zwischen den beiden Polen der Faszination und der Konfusion. Faszination äußert sich in Geschäftsmodellen, deren Erfolg auf Komplexität beruht. Ebenfalls faszinierend sind Märkte als Koordinationsmechanismen, durch Überraschungen erzeugte Spannungserlebnisse oder die Anziehungskraft des Unbekannten und des Zufalls, beispielsweise in Form von Lotterien oder Wetten. Konfusion resultiert aus der Sichtweise von Komplexität als notwendiges Übel, Stressfaktor, als Quelle von Beliebigkeit, Orientierungslosigkeit und fehlender Identität. Dabei überwiegt die Negativbewertung, also z. B. die Gleichsetzung von Komplexität mit Verschwendung, Ballast, Übergröße, Überdosierung, Leerlauf und Wiederholungen. Die negative Bewertung schlägt sich beispielsweise nieder in Statements wie »Give me a one-handed economist: All other economists say, ›On the one hand … but on the other hand‹«. Das zweite Gesicht der Komplexität, also die »gute« Komplexität in Form von Vorteilen der Diversity (Artenvielfalt), Wahlmöglichkeiten, Spielräumen, Fortschritt, produktiven Konflikten und pragmatisch-pluralistischen Strategien, etwa zur alternativen Streitbeilegung (ADR) oder für »Beyond Mediation«-Ansätze, wird deutlich seltener erkannt.
Für das Management repräsentiert Komplexität folglich eine ambivalente Erfolgsdeterminante: Der Charakter eines positiv bewerteten Erfolgsfaktors kommt beispielsweise in folgenden Feststellungen zum Ausdruck: »Kleine Einheiten sind flexibel«, »interdisziplinär zusammengesetzte Teams sind kreativ«, »kleine und mittlere Unternehmen haben aufgrund der Größe (Anzahl von Mitarbeitern) einerseits Flexibilitätsvorteile, andererseits aber auch Größennachteile gegenüber Großunternehmen« oder »Kryptographie, d. h. die Verschlüsselung von Informationen, schafft Informationssicherheit«. Als negativ bewerteter Misserfolgsfaktor begegnet uns Komplexität in Gestalt von Überforderung (z. B. Informationsüberflutung), Überdosierung (»Overkill«), Earth Overshoot Day, Umständlichkeit (»viele Schleifen«), Unberechenbarkeit, Wechselhaftigkeit, Willkür, (negativen) Überraschungen, überhastetem Verhalten oder einer »babylonischen Sprachverwirrung«.
Am Beispiel der Selbstorganisation lässt sich illustrieren, dass das dominierende Schwarz-Weiß-Denken, d. h. einseitig positive oder negative Bewertungen, im Zusammenhang mit Komplexität inadäquat ist. Selbstorganisation ist einerseits eine Quelle von Lernen und kollaborativem Lösen von Problemen und Konflikten. Die Schattenseiten der Selbstorganisation werden durch Phänomene wie Non-Compliance, Diskriminierung, Schattenwirtschaft, Plagiate, Korruption, Managerial Entrenchment (Missbrauch von Unternehmensentscheidungen für persönliche Ziele der Entscheider), Moral Hazard, Bootlegging und Reaktanz beschrieben. Ansatzweise werden einige wenige Varianten der Selbstorganisation wie z. B. Schatten-IT (private Endgeräte der Mitarbeiter am Arbeitsplatz) oder Skunk Works (nicht autorisierte Projekte der Mitarbeiter) explizit als ambivalent beurteilt.
Der Komplexität wird man also nur durch eine differenzierte ausgewogene Bewertung gerecht. So muss die Bewertung von »Medienvielfalt« neben dem Chancenpotenzial von Multimedia (z. B. audiovisuelle Reichhaltigkeit, Videotelefonie, Second Screen) auch das inhärente Risiko von Medienbrüchen (zwischen digitalen Medien und Print-Medien) berücksichtigen. Auch in die Bewertung von Hybriden müssen sowohl die Vorteile von »Best of Both Worlds« als auch die Nachteile von »Stuck in the Middle« eingehen.
Vor dem Hintergrund dieser Ambivalenz können Fehleinschätzungen der Performance eines komplexitätsfokussierten Managements nicht verwundern: Eine Überschätzung liegt vor, wenn man nach dem Motto »Komplexität im Griff = Problem im Griff« die Erreichung eines komplexitätsfokussierten Ziels als die erfolgskritische Determinante der Performance betrachtet, etwa für die Kostendämpfung im Gesundheitswesen oder das Rightsizing (kostenoptimale Größe) von Unternehmen: Da die Komplexität jedoch nicht die inhaltlichen Aspekte einer Performanceorientierung abdecken kann, eignet sich eine komplexitätsoptimale Größe bestenfalls als Näherungslösung oder Heuristik, die anhand von inhaltlichen Performance-Indikatoren verifiziert werden muss. So reduziert eine Verschlankung der Wertkette durch Eliminieren von Aktivitäten ohne Kundennutzen die Komplexität. Mit der Auswahl konkreter Aktivitäten wäre das Komplexitätsmanagement jedoch meist überfordert. Andererseits kann es zu einer Unterschätzung der Komplexitätsorientierung kommen, wenn man mit der Formel »einfach=kostengünstig« deren Vorteil ausschließlich in einer Verschlankung sieht. Tatsächlich lassen sich durch eine Orientierung an formalen Komplexitätszielen nicht nur die Kosten, sondern auch die Qualität einer Problemlösung beeinflussen, also z. B. Kreativität, Kundenzufriedenheit oder Umweltverträglichkeit. Der lediglich heuristische Lösungsbeitrag des komplexitätsfokussierten Managements hat im Umkehrschluss zur Folge, dass eine unbefriedigende Performance nicht eindeutig auf ein inadäquates Komplexitätsmanagement zurückgeführt werden kann.
Die Ermittlung des Stellenwerts eines komplexitätsfokussierten Managements sollte deshalb auf möglichst vollständigen Argumentenbilanzen beruhen. Dies lässt sich am Beispiel von komplexen Zweiliniensystemen, also der Verhaltenssteuerung durch zwei Führungskräften, etwa in der Verbandsführung (Präsident und Geschäftsführer von Verbänden), Führung politischer Parteien (geschlechtergemischte Doppelspitze), hinsichtlich elterlicher und schulischer Erziehung (Vater, Mutter, Lehrer), in Matrixorganisationen (Projektleiter und Abteilungsleiter), Führung von Arbeitsgruppen (Beliebtheitsführer und Tüchtigkeitsführer), bezüglich disziplinarischer und fachlicher Führung oder Verhörmethoden (Guter Bulle, böser Bulle) veranschaulichen: In einer komplexitätsfokussierten Sichtweise stellen alle aufgeführten Modelle unterschiedliche Varianten einer Plural Leadership (Endres/ Weibler 2019) dar. Für deren Eignungsbeurteilung existiert eine Fülle von Erfahrungen, etwa bezüglich typischer Synergien oder Konfliktpotenziale. Darauf aufbauend werden inhaltlich konkretisierte Aussagen über die Performance der einzelnen Interaktionskonstellationen erarbeitet. Analog ermöglicht eine komplexitätsfokussierte Abstraktion im Netzwerkmanagement beispielsweise die Identifikation von Netzwerkeffekten, die von der Anzahl, der Vielfalt, den Rollen und der Verweildauer der Netzwerkteilnehmer abhängen (Clement/ Schollmeyer 2009). Diese Erkenntnisse werden dann in Initiativen zur Rekrutierung von Netzwerkmitgliedern übertragen, beispielsweise in die Akquise von Kunden über Preisvergünstigungen bei neu eingeführten Produkten. In ähnlicher Manier sensibilisiert die Kategorisierung eines Produktionssystems als »Massenproduktion« für erzielbare Economies of Scale. Analog lassen sich Erkenntnisse zu industriellen Commodities auf die Industrialisierung von Dienstleistungen (sogenannte McDonaldisierung) übertragen.
Die Beschäftigung mit dem Konstrukt »Komplexität« hat (trotz oder wegen) der ausführlich dargestellten Ambivalenz seit mehreren Jahrzehnten einen festen Platz sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis. Darüber hinaus gibt es Anzeichen für eine stetig zunehmende Bedeutung. Diese komplexitätsfokussierten Trends steigern den Stellenwert, ohne aus dem Management von Komplexität einen kurzlebigen Management-Hype zu machen. Der sich bereits in den Einführungsüberlegungen abzeichnende Relevanzzuwachs betrifft sowohl die Komplexität von Problemstellungen
