derjenige, der für Ihr Projekt Werbung macht (oder zumindest machen könnte), und er ist derjenige, der auf andere Stakeholdergruppen positiven Einfluss nehmen kann.
Damit sind wir im Übrigen bei einem weiteren Aspekt, den wir bei der Analyse der Stakeholder berücksichtigen sollten. Bei der Analyse ist immer auch darauf zu achten, in welcher Beziehung Stakeholder zueinander stehen. Wer kann eigentlich wen in welche Richtung beeinflussen, gibt es gar Möglichkeiten, dass sich zwischen Stakeholdern Koalitionen bilden und plötzlich zwei als jeweils schwach angesehene Gruppen sich zu einer starken Gruppe formieren? Machen wir uns nichts vor, wenn Sie mit Menschen zusammenarbeiten, werden Sie auch immer mit persönlichen Befindlichkeiten zu tun haben. Diese können gerechtfertigt sein, es kann gute, objektive Gründe dafür geben, dass jemand Ihr Projekt eher doof findet und gegen Sie arbeitet.
Der Querulant: C-Quadrant
Dieser Stakeholder ist der Meckerer. Sofern er ein Interesse an Ihrem Projekt hat, ist er derjenige, der Ihnen immer auf die Nerven gehen wird, den Sie aber zum Glück nicht zu fürchten haben. Sein Einfluss ist gering, sodass Sie davon ausgehen können, dass dieser Stakeholder auch nicht in der Lage ist, Einfluss auf andere Stakeholder zu nehmen. Im Zweifelsfall ist es derjenige, der am lautesten brüllt, der aber auch am wenigsten wahr- oder ernst genommen wird.
Was ist bei Ihrem Nörgler vom Dienst zu beachten? Entsprechend unserer Logik aus den vorherigen Quadranten müssen wir im Blick behalten, ob sich das Machtgefüge während Ihres Projekts dahin gehend ändert, dass dieser Stakeholder sich auf Dauer doch Gehör verschafft. Manchmal können es auch die einfachen Dinge sein, die diesen Stakeholder zum Problem machen. Eine Beförderung in eine neue Position, die ihm plötzlich Gehör qua Amt verschafft, ist für Sie besonders ungünstig. Schlecht ist es auch, wenn es dem Querulanten gelingt, sich einen Verbündeten aus dem A- oder B-Quadranten zu organisieren.
Beobachten Sie also, wie sich der Schreihals in Bezug auf die Machtkonstellationen in Ihrem Projekt entwickelt. Ist es notwendig, ihn von Ihrem Projekt zu überzeugen? Definitiv nein! Stakeholdermanagement ist ein schwieriges und vor allem zeitintensives Unterfangen, schonen Sie Ihre Kräfte und beschäftigen Sie sich mit denen, die Ihnen wirklich schaden (A-Quadrant) oder richtig helfen können (B-Quadrant). Sie haben auch sonst schon genug zu tun.
D-Quadrant
Letztlich erinnert das Stakeholderportfolio immer auch an die Eisenhower-Matrix zum Zeitmanagement bzw. Delegieren von Aufgaben (siehe Seite 234). Wichtige und dringliche Aufgaben (A-Quadrant) erledigen Sie selbst und möglichst sofort. Unwichtige und nicht dringliche Aufgaben (D-Quadrant) kommen in den Papierkorb, verschwenden Sie keine Zeit darauf, die Erledigung dieser Aufgaben bringen Sie nicht weiter, binden aber eine Menge Zeit. Ähnlich sieht es hier auch aus, es gibt eine Vielzahl von Stakeholdern, denen Ihr Projekt, obwohl sie betroffen sind, einfach nur egal ist und die zudem auch keinen Einfluss nehmen können. Das Bild des Papierkorbs ist jetzt nicht wirklich das adäquate Symbol, aber verschwenden Sie keine Zeit in Richtung dieser Stakeholder. Priorisieren Sie einfach in Richtung A-Quadrant und B-Quadrant und behalten Sie Ihren C-Quadranten im Auge.
Schritt 4: Maßnahmen entwickeln
Sobald Sie nun die von Ihnen identifizierten Stakeholder in Bezug auf ihr Konfliktpotenzial und ihren Einfluss eingeschätzt und zudem herausgefunden haben, welches Interesse die jeweiligen Stakeholder an Ihrem Projektvorhaben haben und in welcher Beziehung sie zueinander stehen, können Sie sich überlegen, wie Sie mit den einzelnen Personen oder Personengruppen verfahren möchten. Welche Strategien möchten Sie anwenden, um den Stakeholder in Ihrem Sinne bzw. im Sinne Ihres Projekts zu beeinflussen oder zumindest dahin gehend zu beeinflussen, dass dieser Stakeholder Ihr Projekt nicht gefährdet?
Nun kann es schwierig werden, jeden einzelnen Stakeholder unter die Lupe zu nehmen und zu schauen, wie er in Bezug auf unser Projekt beeinflusst werden kann. Bei kleineren Projekten, bei denen der Kreis der Stakeholder überschaubar ist, mag das noch gehen, bei großen, sehr komplexen Projekten, die sich unter Umständen auch noch im internationalen Umfeld bewegen, wird das schon komplizierter. Hier ist möglicherweise die Anzahl der Stakeholder recht hoch. Um den Aufwand möglichst gering zu halten, gibt es im Projektmanagement bewährte Beeinflussungsstrategien, besser vielleicht Handlungsstrategien, die uns dabei helfen, einzuschätzen, wie wir mit unseren Stakeholdern umgehen können. Das Schöne daran ist, dass diese Strategien mit den oben entwickelten Quadranten korrespondieren. Man spricht gelegentlich auch von der »Quadrantenstrategie«:
Partizipative Strategie (partizipative Maßnahmen)
Die Strategie für den Stakeholder des B-Quadranten: Die partizipative Strategie wird bei den Stakeholdern angewendet, die großen Einfluss geltend machen, dem Projekt aber positiv gegenüberstehen. Diese Stakeholder werden in wesentliche Kommunikations- und Entscheidungsprozesse mit eingebunden. Das sind Stakeholder, deren Meinung wichtig ist und deren Ratschläge auch Gehör finden. Das Verhältnis ist partnerschaftlich. Durch die enge Einbindung wird die positive Sichtweise auf das Projekt verstärkt – und das insbesondere dadurch, dass dieser Stakeholder sich tatsächlich auch ernst genommen fühlt.
Am Ende ist dieser Stakeholder nicht nur derjenige, der Ihrem Projekt positiv gegenübersteht, sondern sich auch aktiv für Ihr Projekt einsetzt. Nehmen Sie diesen Stakeholder mit, lassen Sie ihn partizipieren, dann wird er sich für das Projekt begeistern und mit dieser Begeisterung andere Stakeholder anstecken. Diesen Trumpf dürfen Sie nicht aus der Hand geben. Spielen Sie ihn, wann immer Sie können. Am Ende ist es reiner Pragmatismus, denn um alle diejenigen, die von diesem Stakeholder begeistert werden, brauchen Sie sich schon nicht mehr zu kümmern und haben Zeit für andere Dinge.
Diskursive Strategie (diskursive Maßnahmen)
Die Strategie für den Stakeholder des A-Quadranten: Leider können Sie die Stakeholder des A-Quadranten nicht ignorieren. So sehr Sie sich gelegentlich wünschen, diesem Stakeholder sagen zu können, dass Sie seine Meinung zu Ihrem Projekt nicht interessiert – dies ist nicht die richtige Strategie, und Sie sollten diese Art der Auseinandersetzung tunlichst vermeiden. Sie müssen sich mit ihm befassen, denn, wie bereits gesagt, er hat eventuell die Macht, Ihr Projekt scheitern zu lassen.
Mit diesen Stakeholdern müssen Sie streiten, diese Stakeholder müssen Sie überzeugen, bei diesen Stakeholdern müssen Sie werben. Das bedeutet, dass Sie deren Argumente kennen müssen und möglichst antizipieren können, um sie in der Auseinandersetzung mit ihnen zu entkräften. Im besten Fall gelingt es Ihnen, diesen Stakeholder von den Zielen Ihres Projekts zu überzeugen und ihn ins Boot zu holen. Das, was Sie aber mindestens erreichen müssen, ist, den Stakeholder so einzufangen, dass er Ihr Projekt nicht torpediert. Bei allem, was Sie im Projektgeschäft zu tun haben, bleibt nämlich keine Zeit mehr dafür, auch noch Schüsse von der Seite abzuwehren.
Repressive Strategien (repressive Maßnahmen)
Die Strategie für Stakeholder des C-Quadranten: Nennen Sie ihn, wie Sie wollen, etwa zahnloser Tiger oder Rochen ohne Stachel. Er ist einer der sprichwörtlichen Hunde, die bellen, aber nicht beißen. Machen wir uns jedoch nichts vor, auch die ständige Nörgelei und die ewige Schießerei mit Softbällen nerven und binden im schlimmsten Fall Zeit. Diesen Stakeholder informieren Sie so wenig wie möglich und so viel wie nötig. Geben Sie ihm durch eine gezielte Dosierung an Informationen das Gefühl, dabei zu sein. Wenn Sie Promotoren haben, lassen Sie diese auf den Nörgler einwirken. Oft wollen
