Die Ergebnisse der Stakeholderanalyse (die Maßnahmen zum Umgang mit Stakeholdern) finden ihren Niederschlag in der Planung (Termine, Kosten, Ressourcen). Und im Projektcontrolling werden nicht nur Termine und Kosten überprüft, auch der Erfolg einer Stakeholdermaßnahme wird hier Thema des Monitorings. Im Projektmanagement hängt alles irgendwie zusammen, Sie machen so gut wie nie etwas nur um seiner selbst willen, sondern immer auch, weil es im weiteren Verlauf des Projekts relevant sein wird.
Weil es aber ja bei der Umfeldanalyse eher um einen Rundumblick über Ihr Projekt ging, bei dem der soziale Aspekt nur ein Teilbereich war, kann es durchaus sein, dass Ihnen der eine oder andere soziale Umfeldfaktor durchgegangen ist. Sie haben jetzt noch mal die Gelegenheit, darüber nachzudenken, wer eigentlich darüber hinaus noch von Ihrem Projekt betroffen ist.
Umfeld-, Stakeholder- und Risikoanalyse
In meinen Workshops zum Thema Projektmanagement sind die Methoden Umfeld-, Stakeholder- und Risikoanalyse immer wieder auch Inhalt und Gegenstand von Übungen, die die Teilnehmer anhand eines Fallbeispiels durchführen.
Die Umfeldanalyse ist der erste methodische Aspekt, den ich mit den Teilnehmern erarbeite. Schon in diesem frühen Stadium weise ich immer wieder darauf hin, dass Arbeitsergebnisse aus der einen Methode (zum Beispiel der Umfeldanalyse) die Grundlage für andere Methoden sind (Umfeldanalyse = Basis für Stakeholder- und Risikomanagement) oder in anderen Methoden weiterverarbeitet werden (Ergebnisse aus dem Stakeholdermanagement werden in der Planung weiterverarbeitet). In der Praxis bedeutet das, dass alle sozialen Umfeldfaktoren im ersten Schritt der Stakeholderanalyse (Identifikation der Stakeholder) präsent sein müssen. Für die Risikoanalyse gilt das Gleiche, alle identifizierten sachlichen Umfeldfaktoren müssen in das Ergebnis des ersten Schritts der Risikoanalyse (Identifikation der Risiken) einfließen.
In meinen Workshops beobachte ich Folgendes: Die sachlichen und auch die sozialen Umfeldfaktoren bleiben in der jeweiligen Analyse unerklärlicherweise häufig unbeachtet, obwohl der Zusammenhang der einzelnen methodischen Elemente bereits besprochen wurde. Im Projektmanagement steht keine Methode für sich. Das Ergebnis jeder Methode findet innerhalb des gesamten methodischen Ansatzes seinen Niederschlag, wird also im Sinne des Projekts weiterverarbeitet.
Peter Schüßler
Schritt 2: Stakeholder analysieren und evaluieren
Jetzt geht es an das Bewerten unserer identifizierten Stakeholder. Die Möglichkeiten, Personen oder Personengruppen zu bewerten, sind natürlich vielfältig, und man könnte sich allzu rasch im Kriteriendschungel aller möglichen Bewertungen verirren. Das Projektmanagement hilft uns hier und macht es uns einfach. Das erste Kriterium zur Bewertung eines Stakeholders ist das Konfliktpotenzial, das er gegenüber dem Projekt mitbringt. Steht er dem Projekt negativ gegenüber, können Sie davon ausgehen, dass es ein hohes Konfliktpotenzial gibt. Steht er dem Projekt positiv gegenüber, wird es wenig Konfliktpotenzial geben. In so einem Fall können Sie sogar hoffen, dass Sie diese Person einbinden können, um Ihr Projekt zu fördern.
Aber machen wir uns nichts vor, jede noch so positive Einstellung zu Ihrem Projekt nützt nichts, solange der entsprechende Stakeholder nicht tatsächlich in der Lage ist, Ihnen auch wirklich zu helfen. Das Zauberwort heißt »Einfluss«. So schön es ist, wenn ein Stakeholder Ihr Projekt für das beste Projekt der ganzen Welt hält, wenn er oder sie keinen oder kaum Einfluss hat, wird Ihnen das bei Ihrer täglichen Arbeit kaum helfen. Im umgekehrten Fall heißt das natürlich auch, dass Sie sich die Frage stellen müssen, ob Ihr ganz persönlicher Nörgler vom Dienst wirklich den Einfluss hat, um Ihrem Projekt zu schaden, oder ob Sie jenseits von gelegentlichen Schimpftiraden gar nichts zu befürchten haben.
Die beiden Kriterien zur Bewertung der Stakeholder heißen also Konfliktpotenzial und Einfluss bzw. Macht. Ist es nicht fantastisch, auf welch simple Parameter sich ein so komplizierter Vorgang wie das Bewerten von Personen im Sinne Ihres Projekts reduzieren lässt?
Schritt 3: Stakeholderportfolio
Nachdem Sie nun Ihre Stakeholder bewertet haben, erstellen Sie ein Stakeholderportfolio, in das Sie Ihre Einschätzungen zu den einzelnen Stakeholdern eintragen. Die Visualisierung eines Stakeholderportfolios sieht exemplarisch wie in Abbildung 5-2 aus.
Abbildung 5-2: Schematische Darstellung eines Stakeholderportfolios
Jeder der Stakeholder besetzt einen Quadranten in dem Portfolio. Diese Darstellung ermöglicht zunächst eine recht einfache Einschätzung, was die Zielsetzung im Umgang mit dem jeweiligen Stakeholder sein muss.
Der Opponent: A-Quadrant
Die schlechte Nachricht zuerst: Dieser Stakeholder ist ein Problem. Schlimmer noch: Er ist Ihr Problem. Bei diesem Stakeholder stellen Sie fest, dass es ein hohes Konfliktpotenzial gibt, die Einstellung zu Ihrem Projekt also negativ ist und dieser Stakeholder leider auch bedrohlichen Einfluss nehmen kann. Dieser Stakeholder kann Ihr ganz persönlicher Showstopper werden. Grundsätzlich – das verdeutlicht die Darstellung im Stakeholderportfolio ganz gut – müssen alle Maßnahmen in Bezug auf diesen Stakeholder darauf hinwirken, dass er in den B-Quadranten rückt.
Natürlich gäbe es auch die Alternative, den Stakeholder in den C-Quadranten zu schubsen, die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Coup gelingt, ist aber als geringer einzuschätzen als die Möglichkeit, ihn durch positive Aktionen doch noch von dem Projekt zu überzeugen. Wenn Sie also Ihren Arbeitsalltag nicht mit dem Spinnen mafiöser Intrigen verbringen möchten oder können, dann versuchen Sie herauszufinden, was Sie tun müssen, um Ihre einflussreichen Feinde zu Ihren einflussreichen Freunden zu machen.
Der Promotor: B-Quadrant
Dieser Stakeholder kann ihr Problem werden, ist es aber aktuell nicht. Puh. Sie haben festgestellt, dass dieser Stakeholder zwar eine Menge Einfluss hat, aber letztlich positiv zu Ihrem Projekt steht, oder dass es zumindest kein Konfliktpotenzial gibt. Im ersten Schritt ist darauf zu achten, dass dieser Stakeholder nicht durch eine Verkettung ungünstiger Umstände in den A-Quadranten rutscht. Tun Sie also alles, damit diese positive Stimmung beibehalten wird, verärgern Sie ihn nicht! Dieser Stakeholder darf Ihnen nicht ausbüchsen.
Hier zeigt sich im Übrigen eine gewisse Unzulänglichkeit des Modells, die aber nicht dramatisch ist. So bestechend einfach und logisch in der Handhabung die Bewertungskriterien »Konfliktpotenzial« und »Einfluss/Macht« auch sind, natürlich kommt es ebenfalls darauf an, welches Interesse bzw. welche Einstellung der entsprechende Stakeholder in Bezug auf das Projekt hat. Der Grad, in dem ein Stakeholder vom Erfolg des Projekts betroffen ist, hat zunächst keine Aussagekraft darüber, ob er oder sie dem Projekt positiv, negativ oder neutral gegenübersteht.
Nehmen wir dieses Kriterium als Dimension der Bewertung mit auf, ergibt sich ein insofern leicht verändertes Bild, als dass der Stakeholder des B-Quadranten – sofern er großes Interesse an dem Projekt hat und seine Einstellung zum Projekt positiv bewertet wird – als Projektbefürworter eingesetzt werden kann. Er ist der Promotor Ihres Projekts, und zwar im besten Sinne des Worts. Wenn Sie ihn einbinden, kann er
